- Eltérő vélemények a Six Sigma definíciójáról
- DMAIC folyamatábra
- Six Sigma program vagy kezdeményezés végrehajtása
- Six Sigma infrastruktúra létrehozása
Mi a Six Sigma?
A Six Sigma minőség egy olyan kifejezés, amelyet általában arra használnak, hogy egy folyamatot jól szabályoznak (a folyamat határértékein belül ±3s a középvonaltól a vezérlési diagramon, és a követelmény/tolerancia határértékeken belül ±6s a középvonaltól).
A Six Sigma különböző definícióit javasolták, de mindegyiknek van néhány közös vonása:
- Olyan csapatok alkalmazása, amelyek olyan jól meghatározott projekteket kapnak, amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet eredményére.
- A „statisztikai gondolkodás” oktatása minden szinten, valamint a kulcsemberek széles körű képzése a haladó statisztika és a projektmenedzsment területén. Ezeket a kulcsembereket „fekete öveseknek” nevezik.
- A problémamegoldás DMAIC megközelítésének hangsúlyozása: meghatározás, mérés, elemzés, javítás és ellenőrzés.
- Olyan vezetési környezet, amely üzleti stratégiaként támogatja ezeket a kezdeményezéseket.
Eltérő vélemények a Hat Szigma definíciójáról
Filozófia: A filozófiai szemlélet minden munkát folyamatnak tekint, amely meghatározható, mérhető, elemezhető, javítható és ellenőrizhető. A folyamatok bemeneteket (x) igényelnek, és kimeneteket (y) eredményeznek. Ha a bemeneteket irányítjuk, akkor a kimeneteket is irányítani fogjuk. Ezt általában úgy fejezik ki, hogy y = f(x).
Szerszámkészlet: A Six Sigma szakértő minőségi és mennyiségi technikákat használ a folyamatok javításának előmozdítására. Néhány ilyen eszköz a statisztikai folyamatszabályozás (SPC), az ellenőrzési diagramok, a hibamód- és hatáselemzés, valamint a folyamatok feltérképezése. A Hat Szigma szakemberek nem értenek teljesen egyet abban, hogy pontosan mely eszközök alkotják a készletet.
Módszertan: A Six Sigma e nézete a DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) néven ismert, szigorú megközelítés alapját képező módszertant ismeri el. A DMAIC határozza meg azokat a lépéseket, amelyeket a Hat Szigma gyakorlójától elvárnak, kezdve a probléma azonosításával és befejezve a hosszú távú megoldások megvalósításával. Bár a DMAIC nem az egyetlen alkalmazott Six Sigma-módszer, minden bizonnyal ez a legszélesebb körben elfogadott és elismert módszer.
Mérőszámok: Egyszerűbben fogalmazva, a Hat Szigma minőségi teljesítmény 3,4 hibát jelent egymillió lehetőségre vetítve (az átlag 1,5 szigmás elmozdulását figyelembe véve).
A Define Measure Analyze Improve Control (DMAIC) (Define Measure, Measure, Analyze, Improve, Control)
A folyamat DMAIC egy adatvezérelt minőségi stratégia, amelyet a folyamatok javítására használnak. A Six Sigma kezdeményezés szerves részét képezi, de általában önálló minőségjavítási eljárásként vagy más folyamatjavítási kezdeményezések, például a lean részeként is megvalósítható.
A DMAIC a folyamatot alkotó öt fázis rövidítése:
- Határozza meg a problémát, a fejlesztési tevékenységet, a fejlesztési lehetőséget, a projekt céljait és az ügyfelek (belső és külső) követelményeit.
- A folyamat teljesítményének mérése.
- Elemezze a folyamatot, hogy meghatározza az eltérések, a gyenge teljesítmény (hibák) kiváltó okait.
- A folyamatok teljesítményének javítása a kiváltó okok kezelésével és megszüntetésével.
- A továbbfejlesztett folyamat és a jövőbeli folyamat teljesítményének ellenőrzése.
Six Sigma eszközök
A Six Sigma szakértő minőségi és mennyiségi technikákat használ a folyamatok javításának előmozdítására. Bár az eszközök önmagukban nem egyedülállóak, az alkalmazásuk és a rendszer részeként történő integrálásuk módja az. A Six Sigma szakemberek nem mindig értenek egyet abban, hogy pontosan mely eszközök alkotják a készletet. Az alábbiakban felsorolunk néhányat a fejlesztési projektekben általánosan használt statisztikai és grafikus eszközök közül.
Probléma, fejlesztési lehetőség vagy követelmények meghatározása:
- Projekt charta a fejlesztésért felelős csapat fókuszának, hatókörének, irányának és motivációjának meghatározására.
- Az ügyfél hangja a jelenlegi és jövőbeli ügyfelek visszajelzéseinek megértéséhez, amelyek az őket kielégítő, gyönyörködtető és elégedetlen ajánlatokat jelzik.
- Értékáram-térkép, amely áttekintést nyújt a teljes folyamatról, az ügyfélnél kezdődik és végződik, és elemzi, hogy mi szükséges az ügyfél igényeinek kielégítéséhez.
A folyamat teljesítményének mérése:
- Folyamattérkép egy folyamat részeként végzett tevékenységek rögzítésére
- Képességelemzés annak értékelésére, hogy egy folyamat képes-e megfelelni a specifikációknak.
- Pareto-diagram a problémák vagy okok gyakoriságának elemzéséhez
A folyamatok elemzése a variációk, hibák vagy gyenge teljesítmény kiváltó okainak meghatározása érdekében:
- Gyökérelemzés az okok feltárására
- Hibamód- és hatáselemzés a lehetséges termék-, szolgáltatás- és folyamathibák azonosítására
- Többváltozós diagram a folyamaton belüli különböző típusú eltérések kimutatására
A folyamatok teljesítményének javítása a kiváltó okok kezelésével:
- Kísérletek tervezése (DOE) olyan komplex folyamatok vagy rendszerek problémáinak megoldására, ahol sok tényező befolyásolja az eredményt, és ahol lehetetlen egy tényezőt vagy változót elkülöníteni a többitől.
- Kaizen esemény a gyors változás bevezetésére egy szűk projektre összpontosítva és a munkát végző emberek ötleteinek és motivációjának felhasználásával.
A továbbfejlesztett folyamat és a jövőbeli teljesítmény ellenőrzése:
- Ellenőrzési terv annak dokumentálására, hogy mi szükséges ahhoz, hogy egy továbbfejlesztett folyamatot a jelenlegi szinten tartsanak.
- Statisztikai folyamatszabályozás (SPC) a folyamat viselkedésének nyomon követésére
- 5S a vizuális ellenőrzésre alkalmas munkahely megteremtése érdekében
- Hibabiztosítás (poka-yoke) a hibák lehetetlenné vagy azonnal észlelhetővé tétele.
Emellett a Six Sigma csapatvezetők gyakran használnak projektmenedzsment eszközöket, például Gantt-diagramokat és csapatbevonási eszközöket, például brainstormingot és nominális csoporttechnikát.
Töltse le e-könyvünket
Töltse le ingyenes e-könyvünket, hogy megtudja, hogyan tudja a GQ Interim szakértői vezetői megoldásokkal átalakítani vállalkozását!
Six Sigma övek, vezetők és bajnokok - mit jelent ez az egész?
Six Sigma szakemberek minden szinten léteznek – mindegyiküknek más-más szerepe van. Bár a bevezetések és a szerepek eltérőek lehetnek, itt egy alapvető útmutató arról, hogy ki mit csinál. Projekt szinten vannak fekete övek, mester fekete övek, zöld övek, sárga övek és fehér övek. Ezek az emberek projekteket vezetnek és fejlesztéseket hajtanak végre.
- Fekete övek: Problémamegoldó projektek vezetése. Kiképzi és felkészíti a projektcsapatokat.
- Zöldövezet: Segít a Black Belt projektek adatgyűjtésében és elemzésében. Vezeti a Green Belt projekteket vagy csapatokat.
- Mester fekete öv: Fekete Övek és Zöld Övek kiképzője és edzője. Inkább a Six Sigma program szintjén működik a kulcsfontosságú mérőszámok és a stratégiai irányvonal kidolgozásával. A
szervezet Six Sigma technológusaként és belső tanácsadóként működik. - Sárga öv: A projektcsapat tagjaként vesz részt. A projektet támogató folyamatfejlesztések felülvizsgálata.
- Fehér öv: Az általános projekteket támogató helyi problémamegoldó csapatokban dolgozhat, de nem lehet tagja egy Six Sigma projektcsapatnak. Megérti a Hat Szigma alapfogalmait a tudatosság szempontjából.
Minden projektnek szüksége van szervezeti támogatásra. A Six Sigma vezetői és bajnokai határozzák meg a projektek kiválasztásának és bevezetésének irányát. Magas szinten biztosítják, hogy a projektek sikeresek legyenek, értéket teremtsenek és illeszkedjenek a szervezeti tervbe.
Bajnokok: A vállalat jövőképének, küldetésének, céljainak és mérőszámainak lefordítása a szervezeti bevezetési terv létrehozása és az egyes projektek azonosítása érdekében.
Az erőforrások azonosítása és az útakadályok elhárítása.
Vezetők: A Six Sigma program stratégiai fókuszának a szervezet kultúrájával és jövőképével összefüggésben történő meghatározásával biztosítják az általános összehangolást.
A Six Sigma bevezetése
A Six Sigma végrehajtási stratégiák jelentősen eltérhetnek a szervezetek között, a különböző kultúrától és stratégiai üzleti céloktól függően.
A Six Sigma bevezetése után egy szervezetnek két alapvető lehetősége van:
- Six Sigma program vagy kezdeményezés végrehajtása
- Six Sigma infrastruktúra létrehozása
1. lehetőség: Six Sigma program vagy kezdeményezés bevezetése
Ezzel a megközelítéssel bizonyos alkalmazottakat (gyakorlati szakembereket) időről időre megtanítanak a statisztikai eszközökre, és arra kérik őket, hogy szükség esetén alkalmazzák az eszközt a munkájuk során. A gyakorlati szakemberek ezután konzultálhatnak egy statisztikus szakemberrel, ha segítségre van szükségük. A szervezeten belül előfordulhatnak sikerek, ezek a sikerek azonban nem épülnek egymásra, és nem ösztönzik az eszközök és az általános módszertan további és jobb használatát.
Amikor a szervezetek programként vagy kezdeményezésként bevezetik a Six Sigma, gyakran úgy tűnik, hogy csak néhány új eszközt adtak hozzá az eszköztárukhoz, strukturálatlan módon, képzési órákon keresztül. Ennek a megközelítésnek egy lehetséges kiterjesztése az, hogy az eszközöket szükség szerint alkalmazzák a kijelölt projektekben. A projektek kiválasztása, irányítása és végrehajtása azonban jellemzően nem szerves része a szervezetnek.
Ezek a projektek, amelyek gyakran a szervezeten belül alacsony szinten jönnek létre, nem rendelkeznek a felső vezetés áldásával; ezért gyakran találkozunk ellenállással, amikor a legjobb megoldás közvetlenül érint egy másik csoportot, amely nem támogatja a projektet. Ezenkívül jellemzően nincs olyan személy, aki a projektek szervezeti határokon átnyúló támogatására és a változás elősegítésére kijelölt volna.
Egy program vagy kezdeményezés általában nem hoz létre olyan infrastruktúrát, amely a szervezet stratégiai céljaihoz kapcsolódó projekteken keresztül eredményezné az alsó szintű előnyöket. A Hat Szigma ilyenkor azt kockáztatja, hogya „hónap íze” lesz, és nem fogja elérni a képzésbe való befektetés nagymértékű megtérüléséhez szükséges elfogadottságot.
Még ha a szervezeten belül a statisztikai eszközök egyéni használata révén nagyszerű eredmények születnek is, a felső vezetés számára gyakran nem láthatóak az előnyök. Az ilyen megközelítés sikerének tipikus hiányzó eleme a vezetőségi részvétel.
A láthatóság hiánya miatt a szakembereknek gyakran meg kell küzdeniük a pénzeszközökért, és előfordulhat, hogy megszűnnek, amikor a pénzügyi helyzetük nehézzé válik.
A statisztikai eszközök hatékony használata gyakran nem kap elismerést, és az általános vállalati kultúrát nem befolyásolja. A valódi sikerhez vezetői szintű támogatásra van szükség, amely felteszi a megfelelő kérdéseket, és a statisztikai eszközök és más Hat Szigma-módszerek bölcs alkalmazásához vezet a szervezeti határokat átlépve.
2. lehetőség: Six Sigma infrastruktúra létrehozása
Ahelyett, hogy az egyes eszközökre összpontosítanánk, a legjobb, ha a Six Sigma képzés egy folyamatorientált megközelítést biztosít, amely megtanítja a szakembereket egy módszertanra, hogy a megfelelő eszközt a megfelelő időben válasszák ki egy előre meghatározott projekthez.
A Six Sigma üzleti stratégiaként való alkalmazása a projektek, nem pedig az eszközök révén hatékonyabb módja annak, hogy a Hat Szigma képzésbe fektetett idő és pénz hasznot hozzon.
Vegyük figyelembe a Six Sigma bevezetésének következő előnyeit a vezetőségi támogatással rendelkező projekteken keresztül:
- Nagyobb hatást kínál az alsóvonalbeli eredményekhez kötött projektek révén
- Koncentráltabban és produktívabban használja az eszközöket.
- Olyan folyamatot/stratégiát biztosít a projektmenedzsmenthez, amely tanulmányozható és fejleszthető.
- Növeli a vezetőség és a szakemberek közötti kommunikációt a projektprezentációkon keresztül.
- Elősegíti a kritikus üzleti folyamatok részletes megértését.
- A munkavállalók és a vezetés számára nyújt véleményt arról, hogy a statisztikai eszközök milyen jelentős értéket képviselhetnek a szervezetek számára.
- Lehetővé teszi a Black Belts számára, hogy a képzés során visszajelzést kapjanak a projektmegközelítésükről.
- A Six Sigma zártkörű megközelítést alkalmaz, időt teremtve az auditálásra és a levont tanulságok beépítésére az átfogó üzleti stratégiába.
A projektalapú megközelítés nagymértékben támaszkodik a megbízható projektkiválasztási folyamatra. Olyan projekteket kell kiválasztani, amelyek megfelelnek a szervezet üzleti stratégiájának céljainak. A Hat Szigma ezután útitervként használható e célok hatékony eléréséhez. Kezdetben a vállalatoknak lehetnek olyan projektjeik, amelyek túl nagyok, vagy esetleg nem a végeredményre gyakorolt stratégiai hatásuk miatt kerülnek kiválasztásra. A projektek első csoportjával kapcsolatos frusztráció létfontosságú tapasztalat lehet, amely a második fázisban a javulásra ösztönöz.
Következtetés
A Six Sigma hosszú távú elkötelezettséget jelent. A telepítés folyamatként való kezelése lehetővé teszi a folyamat minden aspektusának objektív elemzését, beleértve a projektkiválasztást és a projekttervezést is. A levont tanulságok felhasználása és beépítése a bevezetési terv következő hullámaiba zárt visszacsatolási hurkot és valódi drámai nyereséget hoz létre, ha a szervezet időt és vezetői energiát fordít a Hat Szigma mint üzleti stratégia megvalósítására!
Érdekli az Interim Expert?
Fedezze fel, hogy az Interim-vezetés hogyan növelheti drámaian vállalkozása hatékonyságát. Vegye fel a kapcsolatot csapatunkkal, hogy megtudja, hogyan javíthat vállalatán a GQ Interim-mel való együttműködés.
- Kezdje el néhány napon belül
- 10 000+ tanácsadói adatbázis
- Vállalkozása alapvető problémáinak megoldása
- Egyedi megoldások az Ön üzleti igényeihez
- Bizonyított eredmények mérhető hatással
Kapcsolódó cikkek
- A forráskeresés és a toborzás különálló funkciókat képviselnek, amelyek mindegyike speciális módszereket alkalmaz a potenciális jelöltek azonosítására és bevonására. A toborzó kritikus szerepet játszik, innovatív technikákat alkalmazva a legjobb tehetségek felfedezésére aktív, passzív és közvetlen módszerekkel.
- A talent sourcing egy proaktív toborzási gyakorlat, amelynek célja a potenciális jelöltek azonosítása, vonzása és elköteleződése, gyakran a konkrét állásajánlatok megjelenése előtt. A hagyományos toborzással ellentétben, amely az azonnali személyzeti igényeket célozza meg, a tehetségkutatás a hosszú távú kapcsolatok ápolására és a szervezet tehetségbázisának bővítésére összpontosít.
- Sok „szakértő” ragaszkodik ahhoz, hogy az ügyfelek valójában nem tudják, mit akarnak; meg kell mondani nekik. Tévednek, teljesen tévednek! A valóságban az ügyfelek pontosan tudják, mit gondolnak egy termékről vagy szolgáltatásról – még akkor is, ha nem mindig tudják megfogalmazni. Itt jön képbe a Kano modell: egy hatékony eszköz, amely segít megfejteni az ügyfelek elvárásait, feltárva a finom különbségeket aközött, hogy mi okoz örömet, mi elégít ki és mi okoz frusztráló hatást.
- Dr. Juran számos fontos alapvető módszert és eszközt hagyott ránk a minőségirányítás területén eltöltött évei alatt.
