- A javítások típusai táblázat
- Mennyiségi előnyök
- Minőségi előnyök
A Kaizen és a Kaizen események előnyei
A szó jelentése átalakult, hogy a gyors vagy gyors fejlesztéseket is magában foglalja, mint például a kaizen események (más néven kaizen blitzek, gyors kaizenek vagy gyors fejlesztési projektek), amelyek gyorsan végrehajtott nagy fejlesztéseket jelentenek. Ez a baseballban a homerunhoz hasonló.
Mind a kaizen, mind a kaizen események eredményeket hoznak, mint a baseballpályán az egyesek és a homerunok, amelyek futásokat hoznak. De a kaizenek sokkal gyakrabban fordulnak elő, mint a kaizen események.
Manapság sok szervezet számára a kaizen és a kaizen-rendezvények másként jelennek meg, mint a fejlesztések hagyományos módja. Például nagyon gyakori, hogy a kaizent arra használják, hogy leírják, hogy a vezetés hatalmas, összetett és nagyszabású változtatásokat helyez előtérbe, abban a reményben, hogy hatalmas javulás és nyereség fog következni. Lehet, hogy a kemény vezetés olyan dolgokat mondott, mint pl:
- „Ha csak az új gyártósort telepítjük, megduplázhatjuk a termelést.”
- „Egy egész vállalatra kiterjedő információs tudásrendszerre van szükségünk, amely megoldja az összes leltározási problémánkat.”
Ezek a hagyományos megközelítések általában nem hozzák meg a kívánt eredményeket. A szervezetek gyakran hajlamosak figyelmen kívül hagyni a kaizen vagy a kaizen események valódi erejét. Hazafutást akarnak elérni, de ehelyett kiesnek.
Talán a természetünk része, hogy a nagy, drámai javulást akarjuk az egyszerű, folyamatos javulás helyett. Ennek számos oka lehet, többek között az, ha egy vezető nyomot akar hagyni a szervezeten, vagy ha a „mindig is így csináltuk” hozzáállás miatt. A kettő közötti különbségek összefoglalása a képen látható.
| A fejlesztés típusa | Kaizen | Kaizen események | Hagyományos fejlesztések |
|---|---|---|---|
| Nagy vagy kis léptékű | Apró, folyamatos javulás az idő múlásával. | Nagy, gyors, egyszerű javulás három-öt nap alatt. | Drámai, egyszeri, összetett, technológiai alapú. |
| Ki érintett | Egyének vagy csoportok. | Csapat alapú. | Felülről lefelé irányuló megközelítés. |
| Költségek | Alacsony költségek. | Alacsony költségek. | Általában magas költségek. |
| Bevásárlási potenciál | Jó, mert az alkalmazott(ak) állt(ak) elő az ötletekkel. | Jó, mert az alkalmazott(ak) állt(ak) elő az ötletekkel. | Nehezebb, mert a felhasználók véleményét nem kérdezték meg. |
| Tervezett előnyök | Bármilyen juttatásra felhasználható, beleértve a munka minőségét is. | Általában az idő vagy a nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységek csökkentésére összpontosít. | Egy szervezet forradalmasítására hivatott. |
Különböző előnyök
Ne feledje, hogy a lean könnyű, de az embereket rávenni a változásra nehéz. A lean eszközei, mint például a kaizen és a kaizen események, nem feltétlenül rakétatudomány. Az emberek rávezetése a folyamatos fejlesztés filozófiájára néha kihívást jelenthet.
A Lean nem az eszközökről szól. A Lean a fejedben és a szívedben van. Az, ahogyan Ön a munkájához, az ügyfelekhez, a beszállítókhoz és a folyamatokhoz viszonyul. Kezdje lean tanulóként, majd lépjen át lean megvalósítóvá, ami lean gondolkodóvá teszi Önt.
Soványabb soványabb: Megérti a lean alapfogalmait (például a lean hulladék [muda], problémamegoldás, változásmenedzsment, 5S és vizuális szervezés).
Lean achiever: Alkalmazza az alapfogalmakat a szervezetében, és folytassa a lean összetettebb fogalmaival (például a celluláris áramlás, a kanban és a teljes körű produktív karbantartás [TPM]).
Lean gondolkodó: Természetesen a lean szemszögéből vizsgálja a helyzetet, túllépve az egyszerű eszközökön. A kaizen vagy kaizen események alkalmazásának számos előnye van. Ezek az előnyök mennyiségi vagy minőségi kategóriákba sorolhatók. Sajnos túl sok vezető kizárólag a pénzbeli előnyökre összpontosít, anélkül, hogy figyelembe venné az emberek érzéseit, munkastílusát vagy a kaizen vagy kaizen eseményekből származó egyéb nem kézzelfogható előnyöket.
Mennyiségi előnyök
Ezek mérhető eredmények, amelyeket arra használnak, hogy megmutassák a vezetésnek a konkrét javulást, vagy bizonyítsák, hogy az időt, az erőfeszítést és a pénzt jól költötték el. A kaizen vagy kaizen esemény alapján a mennyiségi előnyök közé tartozhatnak:
- Megtakarított pénz.
- Megtakarított idő (hozzájárul a megtakarított pénzhez).
- Rövidebb megtett távolság.
- Kevesebb emberre van szükség.
- Csökkentett átfutási vagy ciklusidő.
- Érték vs. nem hozzáadott értékű tartalom.
- Kevesebb lépés egy folyamatban.
- Javított első menet hozam.
- Csökkentett leltár.
A szakma egyik trükkje, hogy a kaizen vagy kaizen esemény lezárása előtt egy könyvelőt kell bevonni a tevékenységek eredményeinek mérésére, és végül a mérőszámokat továbbítani a vezetőségnek. Mindig meglepődve és lenyűgözve látom, hogy a könyvelők mennyire segítőkészek ebben a lépésben. Ez a mérési lépés arra is ösztönzi a vezetést, hogy az eredmények tulajdonosai legyenek.
Minőségi előnyök
Az ilyen típusú „érzés” eredmények, amelyek megmutatják a lean emberi oldalát, ugyanolyan fontosak lehetnek, mint a mennyiségi eredmények. Az ilyen típusú előnyöket előre láthatóan nehezebb mérni.
Például számszerűsíthetjük egy 5S esemény eredményét a munkahelyen megtett rövidebb út, a kevesebb biztonsági incidens és a készletek vagy készletek csökkenése szempontjából. De kevés vállalat szán időt arra, hogy megértse a lean emberi oldalát.
Ha meghallgatja egy sikeres lean rendezvény résztvevőit, olyan dolgokat hallhat, mint: „Most már találok itt dolgokat”, vagy „Ezek a változások segítenek csökkenteni a stressz-szintemet”, vagy „Nézd, mennyivel több helyünk van”. Ezek fontos és tartós emberi eredmények, amelyek ugyanolyan fontosak, mint a mérhető eredmények.
Töltse le e-könyvünket
Töltse le ingyenes e-könyvünket, hogy megtudja, hogyan tudja a GQ Interim szakértői vezetői megoldásokkal átalakítani vállalkozását!
Konkrét Kaizen esemény előnyei
Három konkrét előnye van annak, hogy a kaizen eseményeket más fejlesztési módszerekkel szemben végezzük. A következő kaizen események előnyeit a vezetés gyakran figyelmen kívül hagyja:
Idő: Mikor van valaha is elég idő a fejlesztésekre? Az egyik legnagyobb ok, amiért javaslom a kaizen eseményt, mint fejlesztési módszert, az az, hogy az esemény időpontja ütemezett. Ha addig vársz, amíg nem lesz időd arra, hogy összehívj egy csapatot a fejlesztések elvégzésére, akkor örökké fogsz várni. A kaizen esemény ütemezésével proaktívan cselekszik, és időt szakít a fejlesztésekre.
Csapatmunka: A kaizen-rendezvények végén valaki mindig megemlíti, hogy mennyire élvezte a csapatmunkát. Ez a megjegyzés azt jelzi, hogy megváltozott a hozzáállás az esemény kezdetéhez képest, amikor az egyének esetleg egyedül dolgoztak. Amikor az embereknek egy jövőbeli esemény vagy tevékenység során más részlegek segítségére van szükségük, és az emberek már dolgoztak egy kaizen-csapatban, általában több mint hajlandóak bármilyen módon hozzájárulni. Ez a hozzáállás és szemlélet elősegíti a lean kultúrát.
Bizonyíték: Ahhoz, hogy meggyőzzük az embereket arról, hogy a lean valóban működik, sokaknak bizonyítékot kell látni. Ha az emberek látják a kaizen esemény azonnali eredményeit, akkor megértik, hogy jobban tudják irányítani a munkaterületüket, mint gondolnák. Emellett a tevékenységek dokumentálása lehetővé teszi a kézzelfogható előnyök és javulások nyomon követését a munkaterületeken.
A Kaizen események figyelmeztetése
Egyesek lenézik a kaizen eseményeket. Nem hisznek a kiszámított eredményekben, vagy azt állítják, hogy az eredmények nem tarthatók fenn. Ezzel csak akkor értenék egyet, ha a csapat meghamisította az eredményeket, vagy ha a csapat nem szabványosított egy folyamatot, hogy az új, továbbfejlesztett módon történjen.
Ha a kaizen-rendezvényeket ezek miatt sikertelennek ítélik, nem hibáztatnám a csapatot. Megnézném a folyamatot vagy a rendszert, és megnézném, milyen tanulságokat lehetne levonni az ilyen kudarcok jövőbeli elkerülése érdekében.
A kaizen eseményekkel szembeni ellenállás azért fordulhat elő, mert a lean egyik célja, hogy fegyelmet ültessen a szervezetünkbe. Ha a fegyelem hiányzik, sok esetben a vezetőségtől várom, hogy meglássam, miért tekinthető egy esemény kudarcnak. Például a lean alapvető építőkövei – például az 5S vagy a szabványosított munka – segíthetnek a szervezeten belüli fegyelem kialakításában, hogy a nehezebb lean koncepciókat, mint például a kanban vagy a TPM, végre lehessen hajtani.
Egy 5S-esemény során ezt megemlítettem egy csapatnak. A szünetben az egyik csapattag elmondta, hogy a vállalat már használ kanbant. Megkérdeztem: „Hogy működött?”.
Azt mondta: ” Nem túl jól.” Miért? Mert a vállalat nem rendelkezett a szükséges fegyelemmel ahhoz, hogy a kanban-kártyákat szükség szerint helyesen mozgassa. Ez problémákat okozott.
Minőségügyi pályafutásom során több mint 200 kaizen eseményt hajtottam végre. Így vagy úgy, de minden egyes esemény javította a vállalat teljesítményét. Nem ritka, hogy egy gyors változtatási esemény során már az első próbálkozásnál felére csökkent az idő. Például a szabványosított munka alkalmazása egy rendelésfelvételi folyamatra egyharmadával csökkentette a feladatra fordított időt, és megkönnyítette az új alkalmazottak betanítását. Egy 5S esemény csökkentette a stresszt az osztályok között a papírmunka továbbításának megszervezésével és szabványosításával.
Hogy a vállalat képes lesz-e fenntartani a nyereséget, az már egy másik történet. A nyereség fenntartásához a vállalatnak:
- A folyamatok szabványosítása az új, továbbfejlesztett szintre.
- Képezzen ki minden érintettet az új szabványnak megfelelően.
- Figyelje az eredményeket az idő múlásával.
- Biztosítsa a vezetőség elkötelezettségét, és bízza meg a felelősségvállalással a nyereség fenntartását és javítását.
Következtetés
A vállalatok nem ütemezhetnek csak úgy be egy kaizen eseményt, vagy nem ragaszthatják rá a kaizen kifejezést bármilyen projektre vagy tevékenységre, és nem remélhetik, hogy ez megváltoztatja az üzleti működést vagy funkciót.
A kaizen nem jöhet csak úgy magától, hanem a vállalat átgondolt, komoly elkötelezettségéből kell fakadnia a folyamatos fejlesztés iránt. A kaizen-események talán csak néhány napig tartanak, de a kaizen nem egyik napról a másikra történik. Ez a gondolkodásmód megváltoztatását jelenti, nem csupán a folyamatok megváltoztatását.
Érdekli az Interim Expert?
Fedezze fel, hogy az Interim-vezetés hogyan növelheti drámaian vállalkozása hatékonyságát. Vegye fel a kapcsolatot csapatunkkal, hogy megtudja, hogyan javíthat vállalatán a GQ Interim-mel való együttműködés.
- Kezdje el néhány napon belül
- 10 000+ tanácsadói adatbázis
- Vállalkozása alapvető problémáinak megoldása
- Egyedi megoldások az Ön üzleti igényeihez
- Bizonyított eredmények mérhető hatással
Kapcsolódó cikkek
- A forráskeresés és a toborzás különálló funkciókat képviselnek, amelyek mindegyike speciális módszereket alkalmaz a potenciális jelöltek azonosítására és bevonására. A toborzó kritikus szerepet játszik, innovatív technikákat alkalmazva a legjobb tehetségek felfedezésére aktív, passzív és közvetlen módszerekkel.
- A talent sourcing egy proaktív toborzási gyakorlat, amelynek célja a potenciális jelöltek azonosítása, vonzása és elköteleződése, gyakran a konkrét állásajánlatok megjelenése előtt. A hagyományos toborzással ellentétben, amely az azonnali személyzeti igényeket célozza meg, a tehetségkutatás a hosszú távú kapcsolatok ápolására és a szervezet tehetségbázisának bővítésére összpontosít.
- Sok „szakértő” ragaszkodik ahhoz, hogy az ügyfelek valójában nem tudják, mit akarnak; meg kell mondani nekik. Tévednek, teljesen tévednek! A valóságban az ügyfelek pontosan tudják, mit gondolnak egy termékről vagy szolgáltatásról – még akkor is, ha nem mindig tudják megfogalmazni. Itt jön képbe a Kano modell: egy hatékony eszköz, amely segít megfejteni az ügyfelek elvárásait, feltárva a finom különbségeket aközött, hogy mi okoz örömet, mi elégít ki és mi okoz frusztráló hatást.
- Dr. Juran számos fontos alapvető módszert és eszközt hagyott ránk a minőségirányítás területén eltöltött évei alatt.
