Új piacokra lépés anélkül, hogy az alaptevékenység háttérbe szorulna

Az új piacokra lépés akkor sikeres, ha operatív projektként kezeli, nem csupán értékesítési célként. Válassza ki a vállalata fejlődési szakaszának megfelelő piacot és belépési módot, ellenőrizze, hogy folyamatai, ellátási lánca és vezetői elbírnak-e egy második telephelyet, és az új telephely beindítását bízza tapasztalt szakemberekre, hogy az alaptevékenység zavartalanul menjen tovább.

Sok vállalat alaposan felkészül arra, hogy megnyerje az első megrendelést egy új országban. Arra már kevesebben, ami a szerződés aláírása után következik. Elbírja-e a termelés a többletkeresletet? Felkészült-e az ellátási lánc? Ki vezeti a helyi működést? És tudja-e a vezetőség támogatni a terjeszkedést, miközben a meglévő üzemek is folyamatosan szállítanak? Ez az útmutató bemutatja a piacra lépési stratégiákat, a felkészültség ellenőrzését, a piacválasztástól a működő telephelyig vezető lépéseket, valamint azokat a hibákat, amelyek drágává teszik a terjeszkedést.

Mit jelent egy gyártó vállalat számára az új piacokra lépés?

Egy gyártó vállalat számára új piac lehet egy új ország, egy új vevői iparág vagy egy új vevői szegmens. A gyakorlatban ez többnyire három dolog egyikét jelenti: külföldi vevők kiszolgálását, egy OEM-vevő nyomában egy új régióba települést vagy egy telephely megnyitását a meglévő vevők közelében. Mindhárom esetben jóval több változik, mint csupán az értékesítési terület. Az új vevők más elvárásokat támasztanak, a helyi szabályok átalakítják a megszokott folyamatokat, a csapatok pedig olyan beszállítókkal és partnerekkel kezdenek dolgozni, akiket még nem ismernek.

Miért lépnek új piacokra a gyártó vállalatok?

Ritkán van egyetlen ok. Lehet, hogy a hazai kereslet elérte a határát, vagy egy meglévő vevő kéri, hogy egy másik országban is szállítson egy projekthez. Az autóipari beszállítók gyakran az OEM-telephelyek közelében nyitnak üzemet. A terjeszkedés segíthet abban, hogy:

• több piacra és vevőre ossza el a bevételét
• csökkentse az egyetlen országtól vagy iparágtól való függését
• közel maradjon a nemzetközi vevőkhöz és azok új projektjeihez
• hozzáférjen szakemberekhez, beszállítókhoz vagy alacsonyabb költségekhez
• termelési kapacitást bővítsen ott, ahol nő a kereslet

Az ok minden további döntést meghatároz. Egy értékesítési irodát nyitó vállalatnak egészen más kérdésekre kell választ adnia, mint annak, amelyik a termelést helyezi át vagy külföldön épít üzemet. Írja le a célt, mert ebből derül ki, hogyan ossza el a pénzt és az embereket, és mi alapján mérje a sikert.

Felkészült a vállalata egy új piacra lépésre?

A tőke fontos, de az eredményre általában az operatív felkészültség van nagyobb hatással. Mielőtt új piacra lép, mérje fel reálisan, hogyan működik ma a vállalat:

• Vezetői kapacitás: van, aki vezetni tudja az új telephelyet anélkül, hogy a folyamatban lévő projektek lelassulnának.
• Dokumentált folyamatok, amelyeket egy másik telephely átvehet: termelés, minőség, beszerzés és karbantartás.
• Vezetői riportok, amelyek több telephelyre és pénznemre kiterjedően is megbízható számokat adnak, valamint terv az árfolyamkockázat kezelésére.
• A beszerzés, a logisztika, a pénzügy és a vevőszolgálat elbírja a többletterhelést.
• A helyi szabályok fel vannak térképezve: munkajog, adózás, tanúsítás, környezetvédelmi engedélyek és adatvédelem.
• Ismertek a vevői követelmények: minőségi szabványok, az új telephely jóváhagyása és a szállítási feltételek.

Ha több kérdésre is nem a válasz, a terjeszkedés ettől még lehetséges. Csak azt jelenti, hogy bizonyos képességeket előbb meg kell erősíteni. Azok a vállalatok, amelyek korán felismerik ezeket a hiányosságokat, gyorsabban és olcsóbban pótolják őket, mint azok, amelyek csak a problémák megjelenése után reagálnak.

Melyik piacra lépési stratégia a megfelelő az Ön vállalatának?

Nincs mindenkire érvényes megoldás. A megfelelő belépési mód a céltól, az erőforrásoktól és attól függ, mekkora kockázatot vállal. Ahelyett, hogy azt kérdezné, melyik stratégia a legjobb, azt kérdezze meg, melyik felel meg a vállalat jelenlegi növekedési szakaszának.

A gyártók gyakran kombinálják a belépési módokat. Helyi értékesítéssel és műszaki támogatással kezdenek, majd raktározással, mérnöki kapacitással és termeléssel bővítik a jelenlétüket, amint a vevői kereslet kiszámíthatóvá válik. A felvásárlás gyorsabb, mint egy zöldmezős üzem felépítése, de vele együtt a meglévő folyamatokat, embereket és problémákat is megörökli, ezért az integrációt ugyanolyan gondosan tervezze meg, mint magát a vásárlást.

Hogyan valósítható meg lépésről lépésre a terjeszkedés egy új piacon?

1. A piac felmérése és kiválasztása
   Becsülje meg, mekkora keresletet tud reálisan megszerezni, vizsgálja meg a versenytársakat és a vevői követelményeket, és ellenőrizze, hogy a jelenlegi vevőinek szüksége van-e már Önre azon a piacon.
2. A belépési mód kiválasztása
   Igazítsa a belépési módot a céljához és a kockázatvállalási hajlandóságához. Döntse el, mi lesz a saját tulajdonában, mit végeznek a partnerek, és mekkora beruházást igényelnek az egyes szakaszok.
3. A felkészültség ellenőrzése és a hiányosságok pótlása
   Tekintse át a folyamatokat, a rendszereket, a beszállítókat és a vezetői kapacitást. A hiányosságokat az indulás előtt szüntesse meg, ne utána.
4. A vezetés kijelölése
   Nevezze meg, ki vezeti az új telephelyet, és ki védi az alaptevékenységet. Ahol a saját csapata már teljes kapacitással dolgozik, vonjon be tapasztalt szakembereket.
5. A helyi ellátási lánc kiépítése
   Minősítse a helyi beszállítókat és logisztikai partnereket, határozza meg a készletezési szabályokat, és állapodjon meg olyan szállítási feltételekben, amelyeket az Ön vevői elfogadnak.
6. Indulás és stabilizálás
   Induljon világos felelősségi körökkel, egyszerű eljárásokkal és heti áttekintésekkel. Az első héttől kövesse nyomon a termelt mennyiséget, a minőséget és a szállítási teljesítményt.
7. Az eredmények összevetése a céllal
   Vesse össze az eredményeket a leírt céllal. Előre állapodjon meg arról, milyen eredmények esetén bővít, változtat az irányon vagy vonul ki.

Mik a legnagyobb kihívások egy új piacra lépéskor?

Az új ellátási lánc kialakítása általában a legnehezebb feladat. A beszállítói minőségirányításról és a stratégiai beszerzésről szóló útmutatóink bemutatják, hogyan választhat ki és fejleszthet új beszállítókat úgy, hogy közben ne kockáztassa a vevőit.

Miért fontosabbak az emberek, mint a terjeszkedési terv?

A terjeszkedési tervek a piacokra, a versenytársakra és a pénzügyi előrejelzésekre összpontosítanak. A megvalósítás azonban az embereken múlik. A tapasztalt vezetők gyorsabban döntenek, mert felismerik a korábban már átélt helyzeteket. Tudják, hogyan alakítsák ki a vezetői riportokat, hogyan építsenek helyi csapatot, hogyan tárgyaljanak a beszállítókkal, és hogyan vigyék tovább a projektet, ha valami váratlan történik.

Ilyen tapasztalat hiányában a vállalatok azokra a vezetőkre bízzák az új telephely beindítását, akik már a meglévő működést irányítják. A többletteher túlterheli őket, és mindkét helyen lassítja az előrehaladást. Ezért erősítik meg sok vállalatnál a kulcspozíciókat már a terjeszkedés előtt vagy közben, ahelyett, hogy megvárnák a problémákat.

Milyen hibákat érdemes elkerülni a terjeszkedés során?

• terjeszkedni, mielőtt a belső folyamatok dokumentáltak és stabilak lennének
• alábecsülni az első megnyert vevő után következő operatív munkát
• néhány, már most is túlterhelt vezetőre támaszkodni
• csak akkor felvenni helyi munkatársakat, amikor a növekedés már elkezdődött
• a terjeszkedést értékesítési projektként kezelni, nem az egész vállalatot érintő projektként
• azt feltételezni, hogy az egyik országban bevált gyakorlat mindenhol beválik
• úgy belevágni, hogy nincsenek előre rögzített célértékek, amelyekből kiderül, mikor kell bővíteni vagy leállni

Hogyan segít a GQ Interim a gyártó vállalatoknak a terjeszkedésben

A terjeszkedés átmeneti, de kritikus feladatokat teremt, és ezek nem mindig indokolják állandó munkatárs felvételét. Szükség lehet egy operatív vezetőre vagy interim üzemvezetőre az új telephely beindításához, egy ellátásilánc-vezetőre a helyi logisztika kialakításához, vagy egy pénzügyi vezetőre az országokon átívelő riportok felépítéséhez. Egy interim menedzser, akinek ebben már van tapasztalata, gyorsan kijelöli a prioritásokat, gyakorlatias folyamatokat épít ki, és amint a telephely működik, átadja a feladatkört az Ön állandó csapatának.

2011 óta több mint 1550 projektet valósítottunk meg gyártó és ipari vállalatoknál Közép- és Kelet-Európában, olyan ügyfeleknél, mint a Stellantis, a Porsche, a Siemens, a Valeo és a Magna. Adatbázisunkban 7500+ ellenőrzött szakértő szerepel, és ISO 9001- és TISAX-tanúsítvánnyal rendelkezünk. Ha jelölteket hasonlít össze, az interim menedzser kiválasztásáról szóló útmutatónk végigvezeti a folyamaton.

Összegzés

Az új piacra lépés olyan operatív projekt, amely a vállalat szinte minden területét érinti. Azok a vállalatok, amelyek gondosan felkészülnek, a fejlődési szakaszuknak megfelelő belépési módot választanak, és ott erősítik meg a vezetést, ahol szűkös a vezetői kapacitás, kiegyensúlyozottabban növekednek, mint azok, amelyek csak ambiciózus célokra hagyatkoznak. Akár értékesítési irodát nyit, akár külföldre követi a vevőjét, akár üzemet épít, a siker azon múlik, hogy egyensúlyt tud-e teremteni a növekedés és a stabil hazai működés között.

Gyakran ismételt kérdések