A stratégiai beszerzés strukturált módszer annak eldöntésére, hol, kitől és milyen feltételekkel vásárol a vállalat. A döntés alapja a teljes költség, a kockázat és a hosszú távú érték, nem a következő rendelés ára. A folyamat a beszerzési kiadások elemzésével indul, szegmentálja a kategóriákat és a beszállítókat, és olyan szerződésekkel és beszállítói értékelésekkel zárul, amelyeket az üzleti célokhoz mérnek.
Egy gyártóüzemben általában a vásárolt anyagok és alkatrészek jelentik a legnagyobb költségtételt, és egyetlen beszállító kiesése is leállíthat egy gyártósort. Ezért került a stratégiai beszerzésmenedzsment a beszerzési osztályról az operatív és az ellátásilánc-igazgatók napirendjére. Ez az útmutató bemutatja, miben különbözik a stratégiai beszerzés a taktikai beszerzéstől, mi a stratégiai beszerzési folyamat hét lépése, hogyan illeszkedik ide a kategóriamenedzsment és a beszállítói szegmentálás, miért fontos a teljes birtoklási költség, hogyan kezelje a kockázatot és a kétforrású beszerzést, mely KPI-kat érdemes követni, és mikor segít egy interim beszerzési vezető.
- A stratégiai beszerzés dönti el, mely beszállítókkal dolgozzon a vállalat, és miért. A taktikai beszerzés adja le a rendeléseket.
- A kiadáselemzés és a beszállítói értékelés ugyanannyit számít, mint a folyamat közepén zajló tárgyalás.
- Az ajánlatokat a teljes birtoklási költség alapján hasonlítsa össze, ne az egységár alapján: fuvar, minőség, készlet és a váltás költsége.
- Kritikus alkatrészekhez tervezzen második minősített forrást, mielőtt szüksége lenne rá.
Mi a stratégiai beszerzés?
A stratégiai beszerzés a beszerzésnek az a része, amely minden kiadási kategóriára meghatározza az ellátási stratégiát. Ilyen kérdésekre ad választ: hány beszállítóra van szükségünk ehhez az alkatrészhez, melyik régióban, milyen hosszú szerződéssel, és mennyibe kerül valójában a program teljes élettartama alatt? A válaszok a kiadásokról, a beszállítói piacról és a beszállítók teljesítményéről szóló adatokon alapulnak.
A stratégiai beszerzés megismételhető folyamat. A vállalat elemzi a kiadásait, kategóriánként kiválasztja a beszállítókat és a szerződéses feltételeket, és a szerződés aláírása után is irányítja ezeket a beszállítókat. A cél a teljes költség, a kockázat és az üzleti érték legjobb egyensúlya.
A stratégiai beszerzésmenedzsment a folyamat köré épülő szervezetet is jelenti: ki felel az egyes kategóriákért, hogyan hagyják jóvá a döntéseket, és hogyan jelentik az eredményeket az üzemnek és a pénzügynek. Ilyen felelősségi rend nélkül egy jó beszerzési projekt egyszer hoz egy jó szerződést, a megtakarítás pedig egy éven belül elolvad.
Mi a különbség a stratégiai és a taktikai beszerzés között?
A taktikai beszerzés, más néven operatív beszerzés, az igényekből megrendeléseket készít, és gondoskodik róla, hogy az anyag időben megérkezzen. A stratégiai beszerzés azt a keretet határozza meg, amelyen belül ezek a rendelések futnak. Mindkettőre szükség van. A gond akkor kezdődik, amikor a csapatot annyira lekötik a rendelések és a szállítások sürgetése, hogy a stratégiáért senki sem felel.
| Szempont | Taktikai beszerzés | Stratégiai beszerzés |
|---|---|---|
| Időtáv | Néhány naptól néhány hétig | Egy–öt év |
| Fő kérdés | Hogyan kapjuk meg időben ezt a rendelést? | Mely beszállítókkal és milyen feltételekkel dolgozzunk? |
| Fókusz | Egységár, szállítási határidő | Teljes birtoklási költség, kockázat, képességek |
| Beszállítói kapcsolat | Tranzakcióról tranzakcióra | Szegmentált: partnerség, versenyeztetés vagy egyszerűsítés |
| Felhasznált adatok | Megrendelések, szállítási ütemtervek | Kiadáselemzés, piaci adatok, beszállítói értékelőlapok |
| Jellemző KPI-k | Határidőre teljesített szállítások, rendelési ciklusidő | Realizált megtakarítás, beszállítói kockázat, minőség, második forrás megléte |
Az angol nyelvű szakirodalomban a strategic procurement gyakran tágabb fogalom: a stratégiai beszerzésen túl a beszállítói kapcsolatok menedzsmentjét és a beszerzési szabályzatot is magában foglalja. A gyakorlatban a fogalmak átfedik egymást. A lényeg, hogy az Ön szervezetében legyen valaki, aki a jobb oldali oszlop döntéseiért felel.
Milyen lépésekből áll a stratégiai beszerzési folyamat?
A legtöbb vállalat hétlépéses modellt használ, amelyet először az A.T. Kearney tanácsadó cég írt le. Tekintse keretnek, ne forgatókönyvnek: egy kis értékű kategóriához két hét is elég lehet, egy kritikus öntvényhez vagy elektronikai alkatrészhez több hónap is kellhet.
- Elemezze a kiadásokat, és készítsen kategóriaprofiltRendszerezze, mit vásárol, kitől és melyik üzemben. Keresse meg, hol szétaprózottak a kiadások, hol tér el ugyanannak az alkatrésznek az ára, és mely beszállítóktól függ a vállalat.
- Térképezze fel a beszállítói piacotGyűjtse össze, mely beszállítók szolgálhatnák ki, mekkora a kapacitásuk, mik a költségtényezőik, például a nyersanyag és az energia, és milyen kockázatok vannak a régióban.
- Határozza meg a beszerzési stratégiátVálassza ki, milyen megközelítést alkalmaz a kategóriában: volumen összevonása, versenyeztetéses tender, should-cost modell felépítése, partner fejlesztése vagy második forrás minősítése.
- Vonja be a beszállítókat RFI, RFQ vagy RFP útjánKüldjön egyértelmű ajánlatkérést a specifikációkkal, a mennyiségekkel és azokkal a szempontokkal, amelyek alapján a válaszokat értékelni fogja. A szempontok súlyát előre rögzítse.
- Értékeljen, tárgyaljon és válassza ki a nyertestPontozza az ajánlatokat a teljes birtoklási költség, a minőség, a kapacitás és a kockázat alapján. Tárgyaljon az árról, a fizetési feltételekről, a szolgáltatási szintekről és a kilépési feltételekről.
- Vezesse be a szerződéstTervezze meg az átállást: az alkatrész jóváhagyását, az autóiparban például a PPAP-ot, a biztonsági készletet a váltás idejére és az üzemek egyértelmű tájékoztatását.
- Értékelje a beszállító teljesítményétKövesse nyomon a beszállító teljesítményét értékelőlapon, tartson vele rendszeres üzleti áttekintéseket, és állapodjon meg, mikor versenyezteti újra a kategóriát.
Az első és az utolsó lépés számít a legtöbbet. A gyenge kiadáselemzés rossz stratégiához vezet, a gyenge beszállítói értékelés miatt pedig egy jó szerződés értéke is elszivárog. Sok szervezet a tenderekre és a tárgyalásra összpontosít, a diagnózisra és az utánkövetésre pedig kevés erőforrást szán.
Hogyan kapcsolódik ide a kategóriamenedzsment és a beszállítói szegmentálás?
A kategóriamenedzsment kategóriákba sorolja a beszerzett tételeket, például öntvények, műanyag alkatrészek, elektronika, csomagolóanyag, logisztika vagy közvetett szolgáltatások, és mindegyikhez felelőst rendel többéves tervvel. A stratégiai beszerzés az az eszköz, amellyel ez a felelős végrehajtja a tervet. A gyártásban általában a közvetlen kiadások, vagyis a termékbe beépülő anyagok kapják a legtöbb figyelmet. A közvetett kiadásoknál, például a karbantartásnál, az informatikánál és a szolgáltatásoknál viszont gyakran szétaprózottabbak a beszállítók, és könnyebb megtakarítást elérni.
A legtöbb beszerzési csapat a Kraljic-mátrix alapján dönti el, hogyan kezelje az egyes kategóriákat. A mátrix a kategóriákat a nyereségre gyakorolt hatásuk és az ellátási kockázat szerint helyezi el, és négy típust különít el:
A szegmentálás felépítését és az egyes negyedekben követendő stratégiát a beszállítói szegmentálásról szóló cikkünk mutatja be. Peter Kraljic 1983-ban írta le először a mátrixot a Harvard Business Review-ban.
Miért a teljes birtoklási költség alapján hasonlítsa össze a beszállítókat?
A teljes birtoklási költség, röviden TCO, mindaz, amibe egy alkatrész vagy szolgáltatás a teljes élettartama alatt kerül, nem csak a számlán szereplő ár. Az alacsonyabb egységárú beszállító is lehet a drágább választás, ha a fuvart, a vámot, a készletet, a minőségi problémákat és a váltás költségét is beszámítjuk.
| Költségelem | Mit foglal magában |
|---|---|
| Beszerzési ár | Egységár, szerszámköltség, a nyersanyag- és energiaárakhoz kötött árkiigazítási záradékok |
| Logisztika | Fuvar, vám, csomagolás, távolság és szállítási idő |
| Készlet | A hosszú vagy megbízhatatlan átfutási idők miatt szükséges biztonsági készlet, raktárterület, lekötött tőke |
| Minőség | Bejövő áruellenőrzés, selejt, utómunka, válogatás, reklamációk és a gyártósor leállásának költsége |
| Váltás | Alkatrész-jóváhagyás, próbagyártás, párhuzamos beszerzés az átállás alatt, mérnöki munkaidő |
| Irányítás | Beszállítói látogatások, auditok, fejlesztési munka, a rendelések és számlák adminisztrációja |
| Életciklus vége | Kilépési feltételek, a szerszámok tulajdonjoga, pótalkatrészek a gyártás befejezése után |
A TCO hasznos kiegészítője a should-cost modell. Összeadja, mennyibe kellene kerülnie egy alkatrésznek: anyag, gépóra, munkaerő, rezsi és árrés.
Így a beszerző tényekre támaszkodhat a tárgyaláson. Azt is megmutatja, hogyan csökkentheti az értékelemzés, vagyis a specifikáció módosítása, magának az alkatrésznek a költségét.
A stratégiai beszerzés ma már nem a legalacsonyabb ár biztosításáról szól, hanem arról, hogy a lehető legerősebb pozíciót építsük fel a jövőre. Azok a szervezetek, amelyek ezt mesterien művelik, ellenálló képességet, agilitást és olyan versenyelőnyt szereznek, amely messze túlmutat a beszerzésen.
Hogyan kezelje a beszállítói kockázatot és a kétforrású beszerzést?
Az elmúlt évek megmutatták, milyen gyorsan kieshet egyetlen forrás: tűz egy beszállítónál, chiphiány, hetekre lezárt határ vagy pénzügyi gondokkal küzdő beszállító. A stratégiai beszerzés a kockázatot már a döntésbe beépíti, ahelyett, hogy a gyártósor leállása után reagálna.
| Lehetőség | Előnyök | Kockázatok | Mikor megfelelő |
|---|---|---|---|
| Egy forrás | Legjobb ár a volumen révén, egyszerű koordináció, szoros fejlesztési együttműködés | Egyetlen kiesés leállítja az ellátást | Alacsony kockázatú tételek, vagy stratégiai partner kipróbált tartaléktervvel |
| Két forrás | Tartalék, ha az egyik beszállító kiesik, és a verseny is megmarad | Magasabb szerszám- és jóváhagyási költség, beszállítónként kisebb volumen | Kritikus alkatrészek hosszú jóváhagyási idővel |
| Több forrás | Rugalmasság és erős árverseny | Több adminisztráció, nagyobb minőségi szórás | Szabványos, könnyen helyettesíthető tételek |
Az autóiparban és más szabályozott iparágakban egy alkatrész új beszállítójának jóváhagyása hónapokig tarthat: minták, próbagyártás, PPAP és vevői jóváhagyás. Ha csak akkor kezd hozzá, amikor az első beszállító kiesik, már késő. Döntse el, mely alkatrészekhez kell minősített második forrás, és indítsa el a jóváhagyást, amíg az ellátás még stabil.
Értékelje a beszállítókat pénzügyi helyzet, földrajzi koncentráció, kapacitás, minőségi előzmények és a saját beszállítóiktól való függés alapján, és az ellenőrzést rendszeresen ismételje meg, ne csak tender idején. A fenntarthatósági szabályok tovább bővítik a listát: az uniós CSRD jelentéstételi szabályai és a CSDDD néven ismert uniós ellátásilánc-átvilágítási irányelv egyaránt azt várják el a vállalatoktól, hogy többet tudjanak a beszállítóikról. A jogi és megfelelőségi csapatával ellenőrizze, mi vonatkozik az Ön vállalatára. Ha a beszállító minősége a gyenge pont, olvassa el a beszállítói minőségirányításról szóló útmutatónkat.
Interim menedzsment útmutató gyártó vállalatoknak
Hogyan készítse el a feladatleírást, hogyan válassza ki és vezesse be az interim menedzsert, beszerzési és ellátásilánc-pozíciókra is.
- Mikor éri meg az interim menedzser
- Hogyan írjon mandátumot
- Az első 30 nap hétről hétre
Mely KPI-k mérik a stratégiai beszerzést?
Azt mérje, ami a vállalat eredményében is megjelenik, ne csak azt, amit a beszerzők elvégeztek. Az a megtakarítás, amely soha nem jelenik meg az eredménykimutatásban, nem számít.
| KPI | Mit mutat | Számítás módja |
|---|---|---|
| Realizált megtakarítás | Az eredménykimutatásban megjelenő érték | A régi ár mínusz az új ár, szorozva a ténylegesen vásárolt mennyiséggel, a pénzüggyel egyeztetve |
| Irányított kiadás aránya | A kiadások mekkora részének van felelőse és stratégiája | Az irányított kategóriák kiadása osztva a teljes kiadással |
| Beszállítói szállítási pontosság | Az ellátás megbízhatósága | A határidőre és hiánytalanul teljesített szállítások osztva az összes szállítással |
| Beszállítói minőség | A beérkező anyag minősége | Hibás alkatrészek száma millió darabonként, vagy a reklamációk száma beszállítónként |
| Egyforrású kitettség | Ellátási kockázat | Azon kritikus alkatrészek aránya, amelyeknek csak egy jóváhagyott beszállítója van |
| Beszerzési ciklusidő | A folyamat sebessége | Napok száma a beszerzési projekt kezdetétől a szerződés aláírásáig |
| Szerződéses megfelelés | Az üzemek a szerződés szerint vásárolnak-e | A szerződött beszállítóknál elköltött összeg osztva a kategória teljes kiadásával |
A KPI-kat minden stratégiai beszállítóval üzleti áttekintésen beszélje át, a legfontosabbakkal negyedévente. A készlet- és szállítási KPI-k kötik össze a beszerzést az üzemmel, és a szállító által kezelt készlet az egyik módja annak, hogy ezeket a beszállítóval közösen kövesse.
Válassza ki azt a három kategóriát, ahol a legnagyobb a kiadás vagy a kockázat. Először ezeken menjen végig a hét lépésen, kategóriánként egy felelőssel és havi áttekintéssel az operatív igazgatóval. Néhány kategória eredményei gyorsabban meggyőzik a szervezetet, mint egy mindenre kiterjedő stratégiai dokumentum.
Mikor segít egy interim beszerzési vagy ellátásilánc-vezető?
A stratégiai beszerzéshez olyan emberek kellenek, akik ezt már végigvitték, az üzem beszerzési csapatát pedig gyakran teljesen leköti a napi rendelések kezelése. A beszerzés vagy az ellátási lánc élére érkező interim menedzser meghatározott időre szóló megbízásban hozza ezt a tapasztalatot. Jellemző helyzetek:
- Távozott a beszerzési vezető, és a pozíció nem maradhat üresen, amíg állandó utódot keres.
- Beszállítói válság: egy kulcsbeszállító kiesése fenyeget, a szállítások veszélyben vannak, és gyorsan második forrás kell.
- Beszerzési program: beszállítók összevonása több üzemben, kategóriamenedzsment bevezetése vagy az ellátás áthelyezése a régióba.
- Új üzem vagy új termék bevezetése, amelyhez időben ki kell építeni, jóvá kell hagyni és működésbe kell állítani a beszállítói bázist.
- Egy akvizíció után két beszállítói bázist és két szerződésállományt kell egyesíteni.
A jelöltet hasonló tapasztalat alapján válassza: ugyanolyan típusú kategóriák, hasonló iparág és számokkal alátámasztható eredmények. Az interim menedzser kiválasztásáról szóló útmutatónk felsorolja a felteendő kérdéseket, az interim menedzserek napi díjáról szóló cikk pedig a költségkeret meghatározásában segít.
Így segít a GQ Interim a stratégiai beszerzésben
2011 óta több mint 1550 projektet zártunk le gyártó és ipari vállalatoknál Közép- és Kelet-Európában, olyan ügyfeleknek, mint a Stellantis, a Porsche, a Siemens, a Valeo és a Magna. Adatbázisunkban 7500+ ellenőrzött szakértő szerepel, köztük beszerzési igazgatók, kategóriamenedzserek, beszállítói minőségügyi mérnökök és ellátásilánc-vezetők. A szűkített listára olyan szakértők kerülnek, akik ugyanezt a munkát már elvégezték, és korábbi megbízásaikból referenciát kérünk róluk. ISO 9001- és TISAX-tanúsítvánnyal rendelkezünk.
Összegzés
A stratégiai beszerzéssel a beszerzés már nem csak rendelések leadása, hanem a beszállítói bázis irányítása. Kezdje a kiadási adatokkal, szegmentálja a kategóriákat, hasonlítsa össze a beszállítókat a teljes birtoklási költség alapján, biztosítson második forrást ott, ahol egy kiesés leállítaná a gyártósort, és az eredményeket a pénzüggyel együtt mérje. Ha minden fontos kategóriának van felelőse, a megtakarítás és az ellátásbiztonság az első szerződésen túl is megmarad.
Kérjen beszerzési szakértőt még ezen a héten
Írja meg, mely kategóriák vagy beszállítók igényelnek figyelmet. Olyan szakértők profiljaival jelentkezünk, akik ugyanezt a problémát már megoldották.
Gyakran ismételt kérdések
Mi a stratégiai beszerzés?
A stratégiai beszerzés strukturált folyamat. A vállalat elemzi, mit vásárol, kategóriánként kiválasztja a beszállítókat és a szerződéses feltételeket, és a szerződés aláírása után is irányítja ezeket a beszállítókat. A döntések alapja a teljes birtoklási költség, a kockázat és a hosszú távú érték, nem csak az egységár.
Mi a különbség a stratégiai beszerzés és a beszerzés között?
A beszerzés a vásárlás teljes területe a megrendeléstől a kifizetésig. A stratégiai beszerzés ennek az a része, amely az ellátási stratégiát határozza meg: mely beszállítók, hány, melyik régióban és milyen feltételekkel. A taktikai beszerzés ezután ezen a kereten belül adja le a rendeléseket.
Mi a stratégiai beszerzés 7 lépése?
A kiadások elemzése és a kategória profilozása, a beszállítói piac feltérképezése, a beszerzési stratégia meghatározása, a beszállítók bevonása RFI, RFQ vagy RFP útján, az ajánlatok értékelése, a tárgyalás és a döntés, a szerződés bevezetése, végül a beszállítói teljesítmény értékelése. A modell az A.T. Kearney tanácsadó cégtől származik.
Mi a stratégiai beszerzésmenedzsment?
A stratégiai beszerzésmenedzsment a beszerzési folyamat köré épülő szervezet: felelős minden fontos kategóriához, kategóriánként többéves terv, egyértelmű jóváhagyási szabályok, beszállítói értékelések és az operatív vezetésnek és a pénzügynek jelentett KPI-k. Ez akadályozza meg, hogy a beszerzési projektek eredményei elolvadjanak.
Hogyan kapcsolódik a kategóriamenedzsment a stratégiai beszerzéshez?
A kategóriamenedzsment kategóriákba sorolja a kiadásokat, és mindegyikhez felelőst és többéves tervet rendel. A stratégiai beszerzés az, ahogyan a felelős végrehajtja ezt a tervet: tenderek, tárgyalások, beszállítóválasztás és szerződések. Az, hogy az egyes kategóriákat hogyan kezelik, olyan eszközökön múlik, mint a Kraljic-mátrix.
Mi a teljes birtoklási költség a beszerzésben?
A teljes birtoklási költség egy alkatrész vagy szolgáltatás teljes költsége az élettartama alatt: ár, szerszámok, fuvar és vám, készlet, minőségi költségek, a beszállítóváltás költsége, a beszállítók irányítása és az életciklus végének költségei. Ha a beszállítókat ez alapján hasonlítja össze, elkerüli azokat az olcsó ajánlatokat, amelyekről később kiderül, hogy drágák.
Egy vagy két beszerzési forrást érdemes használni?
Az egyforrású beszerzés jobb árat és egyszerűbb koordinációt ad, de ha a beszállító kiesik, leáll az ellátás. A kétforrású beszerzés több szerszám- és jóváhagyási költséggel jár, de védi a kritikus alkatrészeket. Minősített második forrást azokhoz az alkatrészekhez használjon, ahol egy kiesés leállítaná a gyártást, és a jóváhagyás hónapokig tart.
Mely KPI-k mérik a stratégiai beszerzést?
A pénzüggyel egyeztetett realizált megtakarítás, az irányított kiadás aránya, a beszállítók szállítási pontossága, a beszállítói minőség millió darabonkénti hibás alkatrészben mérve, az egyetlen forrásból beszerzett kritikus alkatrészek aránya, a beszerzési ciklusidő és a szerződéses megfelelés.
Mikor érdemes interim beszerzési vezetőt bevonni?
Ha távozik a beszerzési vezető, egy kulcsbeszállító kiesése fenyeget, egy beszerzési vagy beszállító-összevonási programnak vezetőre van szüksége, egy új üzemnek beszállítói bázis kell, vagy egy akvizíció után két beszállítói bázist kell egyesíteni. A GQ Interim 72 órán belül a helyszínre juttat egy tapasztalt szakértőt.
