A beszállítói szegmentálás a beszállítók csoportosítása aszerint, mennyire fontosak a vállalat számára. A szempont általában a kiadás, az ellátási kockázat és a gyártásra gyakorolt hatás, az egyes csoportokat pedig ezután eltérően kezelik. A stratégiai partnerekkel közös tervezés és rendszeres áttekintés jár. Az egyszerű, könnyen helyettesíthető beszállítók szabványos szerződést kapnak, és a lehető legkevesebb ráfordítást igénylik.
Egy gyártóüzem gyakran több száz beszállítótól vásárol, és a beszerzési csapat nem tud mindegyikre ugyanannyi figyelmet fordítani. A beszállítói szegmentálás – angolul supplier segmentation, vendor segmentation vagy supplier tiering – megmutatja, hol térül meg ez a figyelem. Ez az útmutató bemutatja a szempontokat, a Kraljic-mátrixot és a beszállítói szegmentálás más modelljeit, a szegmentálás lépéseit, az egyes szegmensek kezelését, a gyakori hibákat, valamint azt, hogyan teszi a szegmentálás ellenállóbbá az ellátási láncot.
- A beszállítókat kiadás és ellátási kockázat szerint szegmentálja, ne csak a kiadás alapján. Egy olcsó alkatrész is leállíthatja a gyártósort.
- A Kraljic-mátrix négy szegmenst különít el, mindegyikhez saját beszerzési stratégiával.
- A szegmentálás csak akkor segít, ha megváltoztatja az egyes beszállítók kezelését: az áttekintéseket, a szerződéseket, a készletet és a második forrásokat.
- A szegmenseket legalább évente egyszer és minden nagyobb ellátási zavar után vizsgálja felül.
Mi a beszállítói szegmentálás?
A beszállítói szegmentálás előre meghatározott szempontok alapján csoportokba sorolja a beszállítókat. Ilyen szempont lehet az éves kiadás, az ellátási kockázat, az alkatrész kritikussága, az összetettség és a hosszú távú stratégiai érték. Minden csoport saját beszerzési stratégiát, szerződéses modellt, kommunikációs ritmust és teljesítményértékelést kap.
A beszállítói szegmentálással a vállalat előre eldönti, mely beszállítók érdemlik a legtöbb vezetői figyelmet. A beszállítókat kiadás, kockázat és hatás szerint csoportosítja. Ezután minden csoport saját szabályokat kap a szerződésekre, az áttekintésekre és a tartaléktervekre.
Egy kritikus elektronikai modul beszállítójával szoros együttműködés, közös előrejelzés és tartalékterv kell arra az esetre, ha kiesik. Az irodaszer-beszállítóhoz egy katalógus és egy számlázási folyamat is elég. A szegmentálás ezt a különbséget egyértelművé teszi, így a beszerzők azokra a beszállítókra fordítják az idejüket, amelyek leállíthatják a gyártást, vagy érdemben megváltoztathatják a költségeket.
Miért fontos a beszállítói szegmentálás?
Ahogy bővül a beszállítói kör, az egységes folyamat a kis kockázatú beszállítókra pazarolja az energiát, a kritikusakra pedig túl kevés figyelem jut. A szegmentálás ezt három módon oldja meg.
- Fókusz: a beszerzők és a beszállítói minőségügyi mérnökök azokra a beszállítókra összpontosítanak, amelyek a legnagyobb hatással vannak a költségre, a minőségre és a szállításra.
- Kockázat: még a baj előtt tudja, mely beszállítókhoz kell vészhelyzeti terv, biztonsági készlet vagy második forrás.
- Jobb, területeken átívelő döntések: a beszerzés, az ellátási lánc, a minőségügy és a termelés a kritikus beszállítók ugyanazon listája alapján dolgozik.
A szegmentálás a stratégiai beszerzés alapja is. Egy kategória beszerzési stratégiája attól függ, melyik szegmensbe tartoznak a beszállítói.
Milyen szempontok alapján szegmentálja a beszállítókat?
Nincs olyan modell, amely minden vállalatra illik. Válasszon néhány szempontot, amely az üzleti prioritásokat tükrözi, határozza meg a pontozás módját, és minden beszállítót ugyanígy pontozzon. Jellemző szempontok a gyártásban:
| Szempont | Mit mér | Jellemző adatforrás |
|---|---|---|
| Éves kiadás | Mennyit vásárol a vállalat a beszállítótól | Beszerzési előzmények az ERP-ben, kiadáselemzés |
| Ellátási kockázat | Mennyire nehéz a beszállítót helyettesíteni: az alternatívák száma, a jóváhagyási idő, a régió | Piackutatás, jóváhagyási dokumentáció |
| Hatás a gyártásra | Leállítaná-e a kiesése egy gyártósort vagy egy vevői szállítást | Darabjegyzék, a termelés visszajelzése |
| A termék összetettsége | Az alkatrész műszaki nehézsége, speciális folyamatok, szerszámok | Fejlesztés, minőségügy |
| Teljesítmény | Az eddigi szállítási teljesítmény, minőség és reakciókészség | Beszállítói értékelőlap, reklamációk |
| Stratégiai érték | Innováció, fejlesztési kapacitás, illeszkedés a jövőbeli termékekhez | Fejlesztés, vezetőség |
| Fenntarthatóság és megfelelés | Az ellátási láncra vonatkozó átvilágítási kötelezettségekhez szükséges adatok, például az uniós CSDDD vagy a német LkSG szerint | Beszállítói önértékelések, auditok |
Sok vállalat kiadásalapú szegmentálással kezd, mert a kiadási adatok könnyen kinyerhetők az ERP-ből. A kiadás önmagában azonban nem elég. Vegye hozzá az ellátási kockázatot és a gyártásra gyakorolt hatást is, hogy egy olcsó alkatrész, amelynek csak egy jóváhagyott beszállítója van, ne kerüljön rossz csoportba. A közvetlen beszállítók, amelyek a termékhez szállítanak anyagot és alkatrészt, általában a legszorosabb figyelmet igénylik. A karbantartás, az informatika, a logisztika és a szolgáltatások közvetett beszállítóit ugyanezzel a logikával, de gyakran más szempontok szerint szegmentálják.
Mi a Kraljic-mátrix a beszállítói szegmentálásban?
A Kraljic-mátrix a beszállítói szegmentálás legismertebb mátrixa. Peter Kraljic 1983-ban írta le a Harvard Business Review-ban. A beszerzett tételeket és beszállítóikat két tengely mentén helyezi el: a nyereségre gyakorolt hatás és az ellátási kockázat szerint. Az eredmény négy szegmens, mindegyik saját stratégiával.
| Szegmens | Hatás a nyereségre / ellátási kockázat | Példa a gyártásból | Stratégia |
|---|---|---|---|
| Stratégiai tételek | Magas / magas | Kulcsfontosságú elektronikai modul, egyedi öntvény | Hosszú távú partnerség, közös fejlesztés, közös előrejelzések, felsővezetői áttekintések |
| Versenyeztethető tételek | Magas / alacsony | Szabványos acél, csomagolóanyag, műanyag granulátum | Verseny: tenderek, volumenek összevonása, árkiigazítási záradékok |
| Szűk keresztmetszetet jelentő tételek | Alacsony / magas | Speciális tömítés, egyetlen forrásból beszerzett csatlakozó | Az ellátás biztosítása: biztonsági készlet, hosszabb szerződések, második forrás vagy konstrukciós változtatás |
| Nem kritikus tételek | Alacsony / alacsony | Irodaszerek, szabványos kötőelemek | Egyszerűsítés: katalógusok, keretszerződések, kevesebb beszállító |
A magas kiadású, sok beszállítóval rendelkező negyedet „versenyeztethető tételeknek” nevezzük, ahogy a stratégiai beszerzésről szóló cikkünkben is. A logika a mátrix minden változatában ugyanaz: a versenyeztethető tételeket versenyeztetéssel szerezze be, a szűk keresztmetszetet jelentő tételeket pedig védje, még ha kicsi is a rájuk fordított kiadás.
A szűk keresztmetszetet jelentő tételek egy kiadási riportban jelentéktelennek tűnnek. Egy néhány centes tömítés vagy csatlakozó azonban egy egész gyártósort leállíthat, ha csak egy beszállító van rá jóváhagyva. Ellenőrizzen minden kis kiadású alkatrészt, amelynek hosszú a jóváhagyási ideje, vagy amely egyetlen forrásból származik, és készítsen hozzá tartaléktervet.
A beszállítói szegmentálás nem arról szól, hogy több kategóriát hozzunk létre. Arról szól, hogy tudjuk, mely beszállítói kapcsolatok érdemlik a legtöbb figyelmet, és olyan beszerzési döntéseket hozzunk, amelyek a vállalat egészét szolgálják.
Milyen más beszállítói szegmentálási modellek léteznek?
A Kraljic-mátrix kiindulópont. Sok vállalat egy egyszerűbb szintmodellel kombinálja, vagy a saját prioritásaihoz igazítja.
A legtöbb üzemnek elég a Kraljic-mátrix egy változata, kiegészítve az egyetlen forrásból beszerzett alkatrészek kockázati ellenőrzésével. A további dimenziók nehezebben karbantarthatóvá teszik a modellt, a döntéseket viszont nem javítják.
Hogyan szegmentálja a beszállítókat lépésről lépésre?
A szegmentálás megbízható adatokkal kezdődik, és azzal zárul, hogy megváltozik a beszállítók kezelése. Ez a hat lépés egyetlen üzemben és több telephelyes vállalatcsoportban is beválik.
- Gyűjtse össze a beszállítói adatokatKérje le az ERP-ből a beszállítónkénti és alkatrészenkénti kiadást, valamint a szállítási teljesítményt, a minőségi adatokat, a szerződéses értékeket és az egyes beszállítók által szállított alkatrészeket.
- Válassza ki és határozza meg a szempontokatVálasszon három-öt szempontot, például a kiadást, az ellátási kockázatot és a gyártásra gyakorolt hatást, és írja le, mit jelent mindegyiknél a magas, a közepes és az alacsony pontszám.
- Pontozza a beszállítókat több terület közös csapatávalA beszerzés a kiadást és a piacot pontozza, a minőségügy a teljesítményt, a termelés és a fejlesztés pedig a hatást és az összetettséget.
- Sorolja szegmensekbe a beszállítókatHelyezzen el minden beszállítót vagy kategóriát a mátrixban. Ellenőrizze az eredményt azokkal, akik ismerik az alkatrészeket, és javítsa a nyilvánvaló hibákat.
- Határozza meg a kezelési szabályokat szegmensenkéntMinden szegmensre állapodjon meg a szerződés típusában, az áttekintések gyakoriságában, a biztonsági készletben és a második forrásokban, és minden stratégiai beszállítóhoz jelöljön ki felelőst.
- Vizsgálja felül és frissítse a szegmenseketIsmételje meg a pontozást legalább évente egyszer, valamint minden olyan esemény után, amely megváltoztatja a kockázatot, például beszállítói válság, felvásárlás vagy új termék bevezetése után.
Ha a kiadási adatok rendezettek, néhány száz beszállító első szegmentálása általában heteket vesz igénybe, nem hónapokat. A munka nagy része az 1. és a 3. lépésre esik. A pontszámok egyeztetése a minőségüggyel és a termeléssel tovább tart, mint maga az elemzés.
Interim menedzsment útmutató gyártó vállalatoknak
Hogyan készítse el a feladatleírást, hogyan válassza ki és vezesse be az interim menedzsert, beszerzési és ellátásilánc-pozíciókra is.
- Mikor éri meg az interim menedzser
- Hogyan írjon mandátumot
- Az első 30 nap hétről hétre
Hogyan kezelje az egyes beszállítói szegmenseket?
A szegmensek csak akkor hasznosak, ha megváltoztatják a csapat munkáját. Ha minden szegmensnek egyszerű, rögzített szabályai vannak, a ráfordítás oda kerül, ahol valóban szükség van rá.
| Szegmens | Kapcsolat | Áttekintések | Fő KPI-k |
|---|---|---|---|
| Stratégiai | Partnerség, közös fejlesztés és kapacitástervezés | Negyedéves üzleti áttekintés a vezetőséggel | PPM-ben mért minőség, határidőre teljesített szállítás, költségcsökkentési ütemterv, fejlesztési mérföldkövek |
| Versenyeztethető | Versenyeztetés, a szerződések rendszeres újratenderezése | Évente kétszer | Ár a piachoz képest, határidőre teljesített szállítás, a szerződés betartása |
| Szűk keresztmetszet | Biztonságos ellátás hosszabb szerződésekkel és tartaléktervvel | Évente kétszer, kockázati ellenőrzéssel | Készletfedezet, a második forrás állapota, átfutási idő |
| Nem kritikus | Tranzakciós, katalógusokon és keretszerződéseken keresztül | Évente egyszer vagy eseti alapon | Rendelésenkénti folyamatköltség, a beszállítók száma |
A stratégiai és a szűk keresztmetszetet jelentő beszállítóknál vezessen be beszállítói értékelőlapot és fejlesztési tervet is. Ha a minőség a gyenge pont, a beszállítói minőségirányításról szóló útmutatónk bemutatja, hogyan építse fel az auditokat és a korrekciós intézkedéseket. Stabil keresletű, nagy volumenű alkatrészeknél a vendor managed inventory, vagyis a szállító által kezelt készlet, a készlettervezést a beszállítóra helyezheti át. Az azonos szegmensbe tartozó beszállítókat a teljes birtoklási költség alapján hasonlítsa össze, ne az egységár alapján.
Melyek a beszállítói szegmentálás leggyakoribb hibái?
- Túl sok szegmens. Egy tíz csoportból álló modellt nehéz karbantartani, és senki sem emlékszik az egyes csoportok szabályaira.
- Csak a kiadás számít. Ha az ellátási kockázat kimarad, az egyetlen forrásból beszerzett alkatrészek a nem kritikus csoportba kerülnek.
- Nincs frissítés. Az a beszállító, amely néhány éve még nem volt kritikus, ma egy új termék kulcsalkatrészét szállíthatja.
- Nem változik a gyakorlat. Ha a beszállítók szegmensbe sorolása után a szerződések, az áttekintések és a készletszabályok változatlanok maradnak, a szegmentálásnak nincs haszna.
- Csak a beszerzés dolgozik rajta. A minőségügy, a fejlesztés és a termelés bevonása nélkül a pontszámok nem mutatják a valós gyártási kockázatot.
Kezdje az 50 legnagyobb kiadású beszállítóval és minden olyan beszállítóval, amely egyetlen forrásból beszerzett alkatrészt szállít. Pontozza őket kiadás, ellátási kockázat és gyártásra gyakorolt hatás szerint, és először a stratégiai és a szűk keresztmetszetet jelentő csoport szabályaiban állapodjon meg. Így a ráfordítás kis részével a kockázat nagy részét lefedi.
Hogyan teszi a beszállítói szegmentálás ellenállóbbá az ellátási láncot?
Az elmúlt évek chiphiánya, határzárai és beszállítói csődjei megmutatták, hogy az ár és a szerződéses érték nem elég a beszállítói kör irányításához. Az egyértelmű szegmentálással dolgozó vállalatok gyorsabban reagálnak, amikor a piac megváltozik. Már tudják, mely beszállítókkal kell először foglalkozni, hol kell biztonsági készlet, és mely alkatrészekhez folyik már egy második forrás jóváhagyása.
Ugyanez az áttekintés segíti a készlettervezést, a beszállítófejlesztést, a minőségirányítást és a hosszú távú beszerzési döntéseket. Ahelyett, hogy a gyártósor leállása után reagálna, a csapat előre cselekedhet, a beszállítók fontossága és kockázata alapján. Ha egy zavar vagy egy felvásárlás megváltoztatja a helyzetet, az érintett beszállítókat azonnal pontozza újra, ne várja meg az éves felülvizsgálatot.
Mikor segít egy interim beszerzési vezető a beszállítói szegmentálásban?
A szegmentálás felépítéséhez olyan szakember kell, aki ezt már végigvitte, az üzem beszerzési csapatát pedig gyakran teljesen leköti a napi rendelések kezelése. A beszerzés vagy az ellátási lánc élére érkező interim menedzser meghatározott időre szóló megbízásban hozza ezt a tapasztalatot. Jellemző helyzetek:
- Egy beszállítói válság megmutatja, hogy senki sem tudja, mely beszállítók kritikusak.
- Egy felvásárlás után két beszállítói kört kell összevonni és egyetlen módszerrel szegmentálni.
- Távozott a beszerzési vezető, és a beszállítói stratégiának felelős kell, amíg az utódot keresik.
- Egy új üzem indulásához vagy egy új termék bevezetéséhez kezdettől egyértelmű szabályokkal működő beszállítói kör kell.
A jelöltet hasonló tapasztalat alapján válassza ki: hasonló kategóriák, hasonló iparág és számokkal alátámasztható eredmények. Az interim menedzser kiválasztásáról szóló útmutatónk felsorolja, mit érdemes megkérdezni.
Így segít a GQ Interim a beszállítói szegmentálásban
2011 óta több mint 1550 projektet zártunk le gyártó és ipari vállalatoknál Közép- és Kelet-Európában, olyan ügyfeleknek, mint a Stellantis, a Porsche, a Siemens, a Valeo és a Magna. Adatbázisunkban 7500+ ellenőrzött szakértő szerepel, köztük beszerzési igazgatók, kategóriamenedzserek, beszállítói minőségügyi mérnökök és ellátásilánc-vezetők. A szűkített listára olyan szakértők kerülnek, akik ugyanezt a munkát már elvégezték, és ellenőrizzük a korábbi megbízásaikból származó referenciáikat. Együttműködési formáinkat az interim megoldások oldalon találja. ISO 9001- és TISAX-tanúsítvánnyal rendelkezünk.
Összegzés
A beszállítói szegmentálással a beszerzés túllép a tranzakciós vásárláson. Pontozza a beszállítókat kiadás, ellátási kockázat és gyártásra gyakorolt hatás szerint, sorolja őket néhány egyértelmű szegmensbe, és minden szegmensnek adjon saját szabályokat a szerződésekre, az áttekintésekre, a készletre és a második forrásokra. Ha a szegmenseket rendszeresen felülvizsgálja, a csapat ott tölti az idejét, ahol az a gyártást és a költségeket védi.
Kérjen beszerzési szakértőt még ezen a héten
Írja meg, mely beszállítók vagy kategóriák igényelnek figyelmet. Olyan szakértők profiljaival jelentkezünk, akik ugyanezt a problémát már megoldották.
Gyakran ismételt kérdések
Mi a beszállítói szegmentálás?
A beszállítói szegmentálás a beszállítók csoportosítása olyan szempontok szerint, mint a kiadás, az ellátási kockázat és a gyártásra gyakorolt hatás, majd az egyes csoportok eltérő kezelése. A stratégiai beszállítókkal partnerség és rendszeres áttekintés jár, az egyszerű beszállítók szabványos szerződést kapnak, minimális ráfordítással.
Mi a beszállítói szegmentálási mátrix?
A beszállítói szegmentálási mátrix két tengely mentén helyezi el a beszállítókat, leggyakrabban a nyereségre gyakorolt hatás és az ellátási kockázat szerint, ahogy a Kraljic-mátrix is. Az így kapott négy szegmens a stratégiai, a versenyeztethető, a szűk keresztmetszetet jelentő és a nem kritikus tételek csoportja, mindegyik saját beszerzési stratégiával.
Mi a Kraljic-mátrix négy negyede?
Stratégiai tételek magas hatással és magas kockázattal, versenyeztethető tételek magas hatással és alacsony kockázattal, szűk keresztmetszetet jelentő tételek alacsony hatással és magas kockázattal, valamint nem kritikus tételek alacsony hatással és alacsony kockázattal. A stratégiai tételeknél partnerség, a versenyeztethetőknél versenyeztetés a cél, a szűk keresztmetszeteknél az ellátást kell biztosítani, a nem kritikus tételeknél pedig egyszerűsíteni.
Milyen szempontok alapján szegmentálják a beszállítókat?
Az éves kiadás, az ellátási kockázat, a gyártásra gyakorolt hatás, a termék összetettsége, a beszállító teljesítménye, a stratégiai érték és egyre gyakrabban a fenntarthatósági és megfelelőségi adatok alapján. A legtöbb vállalat ezek közül hármat-ötöt használ, és minden beszállítót ugyanúgy pontoz.
Mi a különbség a beszállítói szegmentálás és a beszállítók szintekbe sorolása között?
A szintekbe sorolás, angolul supplier tiering, általában fontosság szerint rangsorolja a beszállítókat, például tier 1, 2 és 3 szintre, vagy a beszállító helyét írja le az ellátási láncban. A beszállítói szegmentálás tágabb fogalom: több szempont szerint csoportosítja a beszállítókat, és minden csoporthoz eltérő kezelési stratégiát határoz meg.
Elég a kiadásalapú szegmentálás?
Nem. A kiadás megmutatja, hová megy a pénz, de azt nem, hol a kockázat. Egy olcsó alkatrész, amelynek egyetlen jóváhagyott beszállítója van, leállíthatja a gyártást. A kiadást kombinálja az ellátási kockázattal és a gyártásra gyakorolt hatással.
Milyen gyakran kell frissíteni a beszállítói szegmentálást?
Legalább évente egyszer, valamint azonnal minden olyan esemény után, amely megváltoztatja a kockázatot, például beszállítói válság, felvásárlás, új termék bevezetése vagy a beszállítói piac változása után.
Kell szoftver a beszállítói szegmentáláshoz?
Az induláshoz nem. A legtöbb üzemnek elég egy táblázat az ERP-ből származó kiadási adatokkal és az egyeztetett pontszámokkal. A beszállítói kapcsolatkezelő rendszerek akkor segítenek, ha sok telephelye van, és egy helyen szeretné látni az értékelőlapokat és a kockázati adatokat.
Ki legyen a beszállítói szegmentálás felelőse?
A folyamat a beszerzéshez tartozik, de a beszállítók pontozásában a minőségügynek, a fejlesztésnek, a termelésnek és a pénzügynek is részt kell vennie. Ha senkinek nincs rá kapacitása, egy interim beszerzési vezető felépítheti a szegmentálást, majd átadhatja a csapatnak. A GQ Interim 72 órán belül a helyszínre juttat egy tapasztalt szakértőt.
