- Készítsen fel egy csapatot az eseményre
- Példa egy tipikus háromnapos VSM Kaizen esemény napirendjére
- Folyamatcsalád mátrix példa
- Általános értékáram-térképezési ikonok
- Értékáram-térképezés Jelenlegi állapot térkép példa
Értékáram-térképezés
A lean utazás során az értékáram-térképezést tekintse a folyamatcsaládok azonosításának és javításának kiindulópontjaként. A value stream mapping a változás beindításáról szól – a folyamatot a nem lényeges, értéket nem teremtő, de időt és erőforrásokat pazarló tevékenységektől megtisztítja. A VSM, ahogyan ma ismert, a Toyota Motor Co. anyag- és információáramlási diagramjaiból származik. Legegyszerűbb formájában a VSM a folyamat lépéseit mutatja be a megrendelés beérkezésétől a szállításig.
A VSM-ben az értékáram az a pont, ahol a termékhez vagy szolgáltatáshoz ténylegesen értéket adnak hozzá a piaci forma vagy funkció megváltoztatásával, hogy az megfeleljen az ügyfél igényeinek. Értékteremtő tevékenységek lehetnek például a következők: megmunkálás, összeszerelés, hegesztés, fúrás, hajtogatás, festés stb. Ha nem adunk hozzá értéket, akkor valószínűleg muda-t adunk hozzá, ami japánul a hulladékot jelenti.
Készítsen fel egy csapatot az eseményre
A VSM létrehozásának legjobb – és valószínűleg legegyszerűbb – módja, ha egy olyan keresztfunkcionális csapatot hoz létre, amely a szervezet egészéből tartalmaz felügyeleti vagy vezetői szintű tagokat. Az olyan részlegek képviselői, mint az értékesítés, az ügyfélszolgálat, az ütemezés, a beszerzés, az üzemeltetés, a készletellenőrzés, a karbantartás, a minőségügy és az informatika értékes közreműködők lehetnek a VSM-út ezen szakaszában. Még a vevők vagy beszállítók – belső vagy külső – is egyedi szempontokat adnak hozzá.
Legyen tisztában a csapat tényleges méretével, és azzal, hogy ez hogyan befolyásolhatja a döntéshozatalt és a cselekvést. A jó csapatméret általában hét és tíz tag között van. Ez a méret megkönnyíti a tagok számára az interjúk lefolytatását és az „áramlás bejárását”, azaz a folyamatértékelés által érintett és a VSM-be bevont egyes munkaterületek tényleges felkeresését, hogy első kézből lássák, hogyan működnek vagy nem működnek a dolgok. Előreláthatóan minél nagyobb a csapat, annál nehezebb lehet az irányítása. Ha a csapat hétnél kevesebb tagból áll, előfordulhat, hogy nem lesz elég hang ahhoz, hogy jól lekerekített inputot nyújtson. Végül pedig soha ne készítsen térképet egyszemélyes csapattal. Nem kaphat elég értékes inputot vagy funkcióközi párbeszédet, vagy az eredmények egy terület, személy vagy részleg javára lehetnek elfogultak.
Kaizen Kick-Off
A csapat megalakulása után egy háromnapos kaizen esemény (lásd a táblázatban) általában elegendő idő a jelenlegi és a jövőbeli állapot térképek, valamint a tervtervezet elkészítéséhez. Több időre lehet szükség a részletes tervtervezet elkészítéséhez és a lean ötletek megvalósításához szükséges erőforrások meghatározásához. Fontos, hogy kijelöljenek egy olyan személyt, aki már rendelkezik tapasztalattal a VSM-ben, hogy megkönnyítse ezt a kaizen eseményt.
| 1. nap | 2. nap | 3. nap |
|---|---|---|
| A VSM bevezetése | Az aktuális állapot térképének megrajzolása | A jövőbeli állapot térképének létrehozása |
| A folyamatcsaládok meghatározása | Lean koncepciók oktatása | A tervtervezet kidolgozása |
| Járja végig a folyamatot és gyűjtsön információkat |
A kaizen eseményen a csapatnak négy fontos lépést kell teljesítenie ahhoz, hogy a VSM-en keresztül haladjon:
- Határozza meg a folyamatcsaládot.
- Az aktuális állapot térképének megrajzolása.
- Határozza meg és rajzolja meg a jövőbeli állapot térképét.
- Vázoljon fel egy tervet a jövőbeli állapot eléréséhez.
Folyamat Család
A folyamatcsalád, más néven termékcsalád, olyan termékek vagy szolgáltatások csoportja, amelyek azonos vagy hasonló feldolgozási lépéseken mennek keresztül. A folyamatcsalád meghatározásához hozzon létre egy mátrixot. Az első oszlopba írja fel azokat az alkatrészeket (például alkatrészek, raktári egységek, késztermékek vagy szolgáltatások), amelyeket az Ön szervezete gyárt vagy nyújt. Tegyen X-et a megfelelő négyzetbe, ha az alkatrész átmegy a feldolgozási lépésen.
| Kód: | Kötet | 1. Idézem a címet. | 2. Megrendelés bejegyzése | 3. Hitelfelülvizsgálat | 4. Vásárlás | 5. Rendelés felülvizsgálata | XYZ | Név |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 150 | 80000 kg/mo | X | X | X | X | X | Tekercs a tekercshez | |
| ORM005 | 80000 kg/mo | X | X | X | X | X | Tekercs a tekercshez | |
| 020 AI GLD | 5000 db/hó | X | X | X | X | X | Díszes | |
| 020 AI Stuco | 1000 db/hó | X | X | X | X | X | Díszes | |
| 73518 | 400 db/hó | X | X | X | X | X | Fab lakás | |
| Ballaszt | 300000 kg/mo | X | X | X | X | X | Ballaszt |
Ne hagyja ki ezt a lépést. A folyamatok családi mátrixának felépítése sok időt takaríthat meg a jövőben, és segíthet elkerülni a későbbi fejfájást. Ha megteszi ezt a lépést, mindenki megérti az értékfolyamatokat és azt, hogy hol tartanak a folyamatban.
Miután elvégezte ezt a létfontosságú lépést, vizsgálja meg a mátrixot, és keressen olyan alkatrészeket, amelyek hasonló vagy pontosan azonos feldolgozási lépéseken mennek keresztül. Keressen olyan tételeket vagy alkatrészeket, amelyek a lépések körülbelül 80%-án osztoznak.
Keressen olyan elemeket vagy alkatrészeket, amelyeknek akkor lenne értelme, ha egy gyártócellában egymás mellett készülnének. Más szóval, fontolja meg azokat a tételeket vagy alkatrészeket, amelyek számos azonos lépést és eljárást osztanak meg, amelyeket együtt – ugyanazok a dolgozók hasonló vagy kapcsolódó lépésekkel – hatékonyabban tudnának létrehozni egy gyártócellában.
Ezen a ponton a csapatnak ki kell választania azt a bizonyos folyamatcsaládot, amelyre az aktuális állapottérképhez összpontosítani fog. Minden szervezet más-más okból választhat egy folyamatcsaládot egy másik helyett, amikor eldönti, hogy melyik térképet rajzolja meg először, vagy milyen sorrendben térképezze fel az értékáramokat. Íme néhány kritérium, amely alapján a VSM-csapat eldöntheti, hogy melyik folyamatcsaládot rajzolja meg:
- A legtöbbet a pénzért.
- Az átfutási idő vagy a készlet legnagyobb mértékű csökkentése.
- Legnagyobb hatás az ügyfélre.
- A siker legnagyobb valószínűsége.
- Az érdekeltek számára a leglátványosabb.
- Új termékcsalád.
- Mennyiség vagy mennyiség.
Töltse le e-könyvünket
Töltse le ingyenes e-könyvünket, hogy megtudja, hogyan tudja a GQ Interim szakértői vezetői megoldásokkal átalakítani vállalkozását!
Az aktuális állapot ábrázolása
A jelenlegi állapottérképnek azt kell bemutatnia, hogyan működnek a szervezet folyamatai a mai munkakörnyezetben. A jelenlegi állapot térképének elkészítéséhez gyűjtse össze az adatokat és információkat a folyamatok bejárásával és a feladatot végző személyek megkérdezésével. Két fő oka van annak, hogy az áramlás végigsétálása előnyösebb a térkép elkészítéséhez, mint a számítógép előtt az íróasztalnál ülve maradni:
- A csapatnak lehetősége lesz látni a teljes folyamatot és megkeresni a hulladékot.
- Az értékteremtők – a munkát ténylegesen végző személyek (operátorok, összeszerelők, technikusok stb.) – válaszolhatnak a kérdésekre, és tisztázhatják a feladatok elvégzésével kapcsolatos téves elképzeléseket vagy előítéleteket.
Az áramlást végigjárva a csapat egy munkalapon többféle információt is összegyűjthet, például:
- Ciklusidő vagy feldolgozási idő.
- Átállási idő.
- A berendezések megbízhatósága.
- Első menet hozama.
- Mennyiségek.
- A kezelők és a műszakok száma.
- Nyomtatott információ.
- Elektronikus információ.
- Készletszintek.
- Sorban állás vagy várakozási idő.
Van egy ökölszabály, ami segít a csapatnak: Ha az információ a labdajátékban van, akkor az alapján el lehet indulni. Például, ha egy üzemeltető azt mondja, hogy a gépe hetente körülbelül négy órát romlik el, a csapat 90%-ot jelölhet meg a (berendezés) megbízhatóságára vonatkozóan. Ha később kiderül, hogy a tényleges megbízhatóság 91% volt, akkor ennek a különbségnek nem lenne olyan nagy hatása. A kilencven százalék elég rossz volt ahhoz, hogy a csapat tudja, hogy változtatásokra van szükség. Nem kell tökéletes adatokra várni (elemzési bénulás), de a téves vagy dezinformációkat tisztázni kell. Ha kétségei vannak bármelyik adattal kapcsolatban, akkor fontolja meg a mérést, hogy ellenőrizze.
Ceruza és papír
A folyamatok végigjárása és az azt követő csoportos megbeszélések során összegyűjtött információk birtokában itt az ideje, hogy kihegyezzük a ceruzát és papírra vigyük az ólmot. Bármely VSM megrajzolható egyszerű szimbólumok vagy ikonok segítségével, amelyek közül néhányat a képen is láthat.
A térképen szereplő kulcsfontosságú területek:
- A jobb felső sarokban a vásárlói információk.
- A bal felső sarokban a beszállítói információk.
- A papír felső fele az információáramláshoz.
- Az alsó fele az anyag (vagy termék) áramlásához.
- Az ereszcsatornák felül és alul a hozzáadott érték és a nem hozzáadott idő kiszámításához.
Számítsa ki az anyag- és információáramlás ciklusidejét a készletezési idővel szemben (napokban). Minden VSM kissé másképp fog kinézni, a pontos folyamattól, a térképet készítő szerzőtől és a térkép megrajzolásának módjától függően.
Ha ez az egyik első VSM kaizens, akkor a tapasztalt facilitátor rajzolja fel a térképet egy nagy szárazeletű táblára, a csapattagok pedig rajzolják fel a saját térképüket papírra. Ha a csapattagok tapasztaltabbak, akkor először összegyűjthetik az adatokat, és csak azután rajzolhatják meg a térképet. Ha tapasztaltak, akkor az adatgyűjtés közben is megrajzolhatják a térképet. A jelenlegi állapot térképe általában a második napra elkészül, de másnap reggelre még egy kicsit finomítani kell rajta. Ne feledje, hogy a térképek rajzolásakor a radír a legjobb barátja.
Jövőbeli állapot térkép
Ha a jelenlegi állapot térkép elkészült, a csapat a jövőbeni állapot térképének elkészítését tűzi ki célul. Győződjön meg arról, hogy a csapattagok rendelkeznek némi alapképzéssel a lean elvekről, hogy reális jövőbeli állapottérképet dolgozhassanak ki. A különböző szerzők kérdéseket javasolnak a jövőbeli állapot megrajzolásához. Ügyeljen arra, hogy az Ön vállalkozástípusának megfelelő kérdéseket használja. Íme egy rövid lista a közös elemeket tartalmazó kérdésekről, amelyek a legtöbb vállalkozástípushoz illeszkedhetnek.
Mennyi az átfutási idő? Takt a német szó, amely a karmester által a zenekar sebességének, ütemének és időzítésének szabályozására használt pálcát jelöli. A Taktidő arra utal, hogy milyen gyakran kell legyártani egy alkatrészt vagy alkatrészt ahhoz, hogy kielégítse az ügyfelek igényeit. A képlet a rendelkezésre álló idő (műszakonként) osztva a kereslettel (műszakonként). Például:
22,000 másodperc (rendelkezésre álló idő)
÷ 200 darab (igény)
= 110 másodperc/darab
Vannak szűk keresztmetszetek vagy korlátok? A kaizen során végzett adatgyűjtésből nézze meg a ciklusidőket vagy a feldolgozási időket. Ha ezek közül bármelyik nagyobb, mint a taktidő, akkor van egy szűk keresztmetszet vagy korlátozó tényező jelöltje. Ez okozhat bizonyos területeken túltermelési hulladékot vagy feldolgozatlan munkát (WIP), vagy a kereslet kielégítéséhez szükséges extra feldolgozási időt, például túlórát.
Hol lehet csökkenteni a készletet (vagy a várakozási időt), vagy hol lehet szupermarketeket használni? Nézze meg a nyersanyag-, WIP-, puffer-, biztonsági és késztermék-készleteket, hogy ezek csökkenthetők-e. Van-e értelme szupermarketes feltöltési rendszert bevezetni?
Egy szupermarket egy ellenőrzött készletrendszer – a downstream folyamat leveszi a tételeket a polcról, és a processzortulajdonosok upstream feltöltik ezt a mennyiséget a szupermarketbe.
A kulcs az, hogy megtaláljuk a módját a készletek logikus csökkentésének. Keresse a lehetőségeket arra is, hogy a papírmunka áramoljon, és ne csak üljön, mint például a kötegelésnél.
Hol lehet javítani az áramlást? Lehetséges-e az anyagokat egy cellába helyezni, vagy megszüntetni az anyagok megállását és várakozását? Ha az áramlás javítása nem lehetséges, kialakítható-e az első bejövő-első kimenő sáv a folyamatok között?
Milyen egyéb fejlesztésekre van szükség? Például javítani kell-e a berendezések megbízhatóságán? Elfogadható-e az első menet hozama vagy minőségi szintje? Szükség van-e 5S (munkahelyi szervezés) képzésre? Szükségünk van egy terület új elrendezésének kialakítására?
A térképen helyezzen el egy kaizen-rohamot minden olyan elem körül, amely jelzi, hogy javításra van szükség. Ilyen tételek lehetnek például a berendezések alacsony megbízhatósága vagy az első lépés hozama, a hosszú átállási idők, a nagy tételek, bármilyen pazarlás, például túltermelés, mozgás, szállítás, várakozás, hibák vagy beállítások, valamint a túlzott vagy extra feldolgozás. Ha nem biztos benne, hogy szükség van-e javításra ebben az időkeretben, akkor mindenképpen tegyen egy kaizen-burstot köré. A terv összeállításakor meghatározhatja, hogy prioritást élvez-e .
Tervtervezet
A tervezet elkészítése (és végrehajtása) a VSM legfontosabb része. A térképek elkészítése tanulságos élmény lehet. De ha nem hajtja végre a tervet, akkor csak még több mudát hozott létre.
Egy tipikus VSM esemény során a tervtervezetet a jövőbeli állapottérkép információi alapján lehet elkészíteni. A terv további finomításra szorul – különösen a szükséges erőforrások, például az idő, az emberek és a költségvetés meghatározása során. A jó terv tartalmazza a projekt leírását, a projektvezető nevét, a lehetséges csapattagokat, az események és a teljesítendő feladatok ütemezését (vagy Gantt-diagramját), a költségek becsült összegét és a hatást, a célokat vagy az előnyöket.
Következtetés
Az értékáram-térképezés hatékony eszköz lehet bármely szervezet számára a fejlesztések és a hatékonyság növelésére. A lean út e részének befejezése hatalmas hasznot hozhat bármely szervezet számára. A VSM-hez egy elkötelezett csapatra van szükség, amely készen áll arra, hogy nehéz kérdéseket tegyen fel, és a jelenlegi állapoton túlmutatóan gondolkodjon – és egy olyan csapatra, amely nem fél beismerni a hibát, és az út során néhányszor használni az e asert.
Érdekli az Interim Expert?
Fedezze fel, hogy az Interim-vezetés hogyan növelheti drámaian vállalkozása hatékonyságát. Vegye fel a kapcsolatot csapatunkkal, hogy megtudja, hogyan javíthat vállalatán a GQ Interim-mel való együttműködés.
- Kezdje el néhány napon belül
- 10 000+ tanácsadói adatbázis
- Vállalkozása alapvető problémáinak megoldása
- Egyedi megoldások az Ön üzleti igényeihez
- Bizonyított eredmények mérhető hatással
Kapcsolódó cikkek
- A forráskeresés és a toborzás különálló funkciókat képviselnek, amelyek mindegyike speciális módszereket alkalmaz a potenciális jelöltek azonosítására és bevonására. A toborzó kritikus szerepet játszik, innovatív technikákat alkalmazva a legjobb tehetségek felfedezésére aktív, passzív és közvetlen módszerekkel.
- A talent sourcing egy proaktív toborzási gyakorlat, amelynek célja a potenciális jelöltek azonosítása, vonzása és elköteleződése, gyakran a konkrét állásajánlatok megjelenése előtt. A hagyományos toborzással ellentétben, amely az azonnali személyzeti igényeket célozza meg, a tehetségkutatás a hosszú távú kapcsolatok ápolására és a szervezet tehetségbázisának bővítésére összpontosít.
- Sok „szakértő” ragaszkodik ahhoz, hogy az ügyfelek valójában nem tudják, mit akarnak; meg kell mondani nekik. Tévednek, teljesen tévednek! A valóságban az ügyfelek pontosan tudják, mit gondolnak egy termékről vagy szolgáltatásról – még akkor is, ha nem mindig tudják megfogalmazni. Itt jön képbe a Kano modell: egy hatékony eszköz, amely segít megfejteni az ügyfelek elvárásait, feltárva a finom különbségeket aközött, hogy mi okoz örömet, mi elégít ki és mi okoz frusztráló hatást.
- Dr. Juran számos fontos alapvető módszert és eszközt hagyott ránk a minőségirányítás területén eltöltött évei alatt.
