- Philip B. Crosby 1926–2001
- W. Edwards Deming 1900–1993
- Armand V. Feigenbaum 1922–2014
- Kaoru Ishikawa 1915-1989
- Joseph M. Juran 1904-2008
- Walter A. Shewhart 1891-1967
Bevezetés a minőségügyi vezetőkhöz
A változás nem történik a semmiből. Azért történik, mert jön valaki, aki megkérdőjelezi a status quo-t, és másképp gondolkodtatja az embereket. A minőségügy világának bizonyára vannak olyan személyiségei, akik megváltoztatták a minőségügyet, és hat olyan személyt emeltünk ki, akik kitörölhetetlenül megváltoztatták a minőségügyet.
Philip B. Crosby 1926–2001
Philip B. Crosby először 1952-ben, a koreai katonai szolgálat után kezdett el foglalkozni a minőségügy területén. Az ezt követő közel öt évtized alatt üzleti körökben a minőségirányítás gurujaként vált széles körben ismertté.
Hangsúlyozta annak fontosságát, hogy „első alkalommal jól csináljuk„, 14 lépéses megközelítésében lefektette a minőségfejlesztés útitervét, és meghatározta a minőség négy abszolút értékét:
- A minőség a követelményeknek való megfelelést jelenti, nem pedig a jóságot.
- A minőséget megelőzéssel, nem pedig értékeléssel érjük el.
- A minőségnek a nulla hiba, nem pedig az elfogadható minőségi szint a teljesítménykövetelménye.
- A minőséget a meg nem felelés árával mérik, nem pedig indexekkel.
De az elért eredmények hosszú listája mellett Crosby talán leginkább arról ismert, hogy egy olyan kiválósági szabványt népszerűsített, amely a semmin alapul – a nulla hiba (ZD) koncepcióját.
Crosby 1962-ben kezdeményezte az ötletet a Martin Marietta (ma Lockheed Martin) Orlando-i üzemében (FL), és a Pershing rakétaprogram minőségellenőrzési vezetőjeként látta, hogy a koncepció 25%-kal csökkenti a selejtek arányát és 30%-kal a selejtezési költségeket. Végül a koncepció más szervezeteknél is elterjedt.
„Mindenhol, ahol bemutatták, csökkent a hibaarány, javult a morál, és a teljesítmény érzése volt tapasztalható” – írta Crosby. „A problémák megelőzésére vonatkozó ötletek halomra születtek.”
Az elképzelésnek voltak ellenzői, akik szerint a szabvány elérhetetlen, és az arra való törekvés költségei túlságosan magasak. Crosby azonban úgy vélte, hogy ez a nézet téves felfogáson alapul: „Elvárható-e az emberektől, hogy tökéletesek legyenek?… Valószínűleg nem. A ZD-nek azonban semmi köze a tökéletességhez. A ZD csak annyit jelent: Teljesítsd a vállalt követelménynek megfelelően, és minden alkalommal jól csináld”.”
Végül Crosby a tökéletességre való törekvését az International Telephone and Telegraph (ITT) vállalathoz vitte, ahol 14 évet töltött a vállalati minőségért felelős alelnökként, mielőtt megalapította a Philip Crosby Associates (PCA) vállalatot, és megkezdte karrierje tanácsadói szakaszát.
1979-ben, az ITT-nél töltött utolsó évében Crosby megírta a Quality Is Free (A minőség ingyenes) című alapvető művét, amely a fejlődéshez vezető 14 lépést határozta meg. Ugyanebben az évben megválasztották az ASQ 30. elnökévé. Öt évvel később integrálta a ZD-t a minőség négy abszolútumába, amelyet a Quality Without Tears című könyvben vázolt fel, és összefoglalta a vezetőség szerepét a minőségközpontú szervezet létrehozásában.
Crosby 2001-ben bekövetkezett haláláig a minőségügy világában kiemelkedő szerepet töltött be, de a PCA-n keresztül tanításai a világ néhány vezető vállalatának vezetőihez is eljutottak , köztük a General Motors, a Motorola, a Xerox és a Hewlett-Packard vezetőihez.
Csak remélni lehet, hogy a vállalati vezetők szem előtt tartják Crosby szavait: „Önnek, mint vezetőnek kötelessége, hogy folyamatos minőségjavulást követeljen meg a működésétől, legyen szó akár a könyvelésről, akár a gépgyártásról. Kötelességed, hogy átgondolt és ötletes vezetést biztosíts. Amit kiadsz magadból, azt kapod vissza”.
Az ő szavaival élve
„A minőség ingyen van. Nem ajándék, de ingyen van. Ami pénzbe kerül, azok a nem minőségi dolgok – mindazok a tevékenységek, amelyek azzal járnak, hogy a munkát nem elsőre jól végzik el.”
„Miért töltenénk ennyi időt a kereséssel, a javítással és a harccal, ha már eleve meg tudtuk volna előzni a problémát?”
„Nem az a lényeg, hogy mit találsz, hanem az, hogy mit teszel azzal, amit találsz.”
„Minőségirányításra azért van szükség, mert ma már semmi sem egyszerű, ha egyáltalán valaha az volt.”
„A jó dolgok csak akkor történnek, ha megtervezzük őket; a rossz dolgok maguktól történnek.”
„Az ügyfél megérdemli, hogy pontosan azt kapja, amit ígértünk – tiszta helyiséget, forró kávét, porózus burkolatot, egy utazást a Holdra, gömbölyű szárnyakon”.
W. Edwards Deming 1900–1993
W. Edwards Demingnek a minőségbe vetett hitét és a minőség iránti elkötelezettségét mi sem bizonyítja jobban, mint a II. világháború alatt és után nyújtott hozzájárulása. Miközben a harcok dúltak, ő segített felépíteni azt a gyártási képességet, amely az Egyesült Államokat a győzelemhez vezette. Amikor azonban a fegyverek elhallgattak, és az amerikai vállalatok figyelmen kívül hagyták a minőséggel kapcsolatos figyelmeztetéseit, átvitte tudását a Csendes-óceánon, és a japánoknak olyan eszközöket adott, amelyekre szükségük volt társadalmuk újjáépítéséhez.
1942-ben, a háború közeledtével egy csoport megpróbálta alkalmazni a statisztikai elméletet a háborús gyártásban. Ezért megkeresték Deminget, aki Walter Shewharttal együtt megalkotta a statisztikai minőségellenőrzés alapjait.
A háborús erőfeszítéseket segítendő Deming létrehozott egy programot, hogy a mérnököknek és a háborús termelésben közreműködőknek megadja a statisztikai elmélet munkájukban való alkalmazásához szükséges ismereteket. Ez a háború alatt értékes előnyhöz juttatta az Egyesült Államokat, de békeidőben gyorsan feledésbe merült, mert Deming úgy látta, hogy a tudás a mérnököknél volt, nem pedig a döntéshozatalt irányító vezetésnél.
Öt évvel a háború után, 1950 júniusában Deming Tokióba utazott, hogy a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége (JUSE) megbízásából statisztikai módszereket oktasson. Két-három nap után rájött, hogy fennáll a veszélye annak, hogy megismétli ugyanazt a hibát, amit az államokban elkövetett, ezért megkérte a JUSE elnökét, hogy hívjon meg 45 vezetőt egy különleges ülésre. Egyetlen estébe telt, mire felismerték Deming üzenetének értékét, és többet kértek. Az Egyesült Államoknak közel négy évtizedbe telt.
1980-ig – 38 évvel az amerikai háborús erőfeszítésekhez való kezdeti hozzájárulása után – Deming 18 alkalommal utazott Japánba. Abban az évben az NBC bemutatta az „If Japan Can, Why Can’t We Can’t We?” című dokumentumfilmjét, és rávilágított a japán és az amerikai termékminőség közötti különbségre. A dokumentumfilm Deming módszereit is megvilágította számos amerikai vállalatnak, amelyek később a segítségét kérték, köztük a General Motorsnak és a Fordnak.
Két évvel később Deming bemutatta a vezetésre vonatkozó 14 pontját, amelynek – mint mondta – „egyetlen célja van: lehetővé tenni, hogy az emberek örömmel dolgozzanak”. Ezek a pontok a Minőség, termelékenység és versenyhelyzet című könyvében debütáltak, amelyet később átdolgozott, hogy megalkossa a válságból való kilábalás című mérföldkőnek számító művét.
1993-ban Deming washingtoni otthonában hunyt el, de nem azelőtt, hogy a világnak átadta volna utolsó könyvét, The New Economics. Ebben bemutatta mélyreható tudásrendszerét, amelyet „egy olyan elméleti térképnek nevezett, amely alapján megérthetjük a szervezeteket, amelyekben dolgozunk”.
Deming egyéb hozzájárulásai közé tartozott a vörös gyöngy kísérlet, amely megmutatta, hogy a termék vagy szolgáltatás javításának egyetlen módja az, ha a vezetés javítja a rendszert; a tölcsér kísérlet, amely a variáció megértésének fontosságát mutatta be (Lloyd S. Nelsonnak tulajdonította); és a Deming-ciklus (terv-tanulmány-tanulmány-cselekvés), amely a Shewhart-ciklus (terv-terv-tanulmány-ellenőrzés-cselekvés) egyik változata.
Az ő szavaival élve
„A minőség mindenki felelőssége.”
„Nem elég a legjobbat nyújtani. Tudnod kell, hogy mit kell tenned, és utána a legjobbat kell tenned.”
„Ha nem tudod leírni, hogy mit csinálsz, mint folyamatot, akkor nem tudod, hogy mit csinálsz.”
„Nem szükséges változtatni. A túlélés nem kötelező.”
„A hibák nem ingyenesek. Valaki csinálja őket, és fizetnek érte.”
„A tudást nem lehet helyettesíteni.”
„Aki csak a látható számok alapján működteti a cégét, annak hamarosan nem lesz sem cége, sem látható számai, amivel dolgozhatna.”
„A vezetés feladata nem a felügyelet, hanem a vezetés.”
Armand V. Feigenbaum 1922–2014
Nehéz úgy hallani a minőség szót, hogy ne jutna eszünkbe Armand V. Feigenbaum, aki a teljes minőségirányítás – ma teljes minőségmenedzsment (TQM) néven ismert – kifejezést alkotta meg, és több mint 60 éven át alakította annak fejlődését.
A teljes körű minőségellenőrzés – a modern menedzsment alapja – széles körben elfogadott, mint életképes működési filozófia minden gazdasági ágazatban. Kereskedelmi sikere vitathatatlan, ha figyelembe vesszük, hogy a globális üzleti közösségben számos támogatója van.
A pénzügyi teljesítményt a rossz minőség mutatójaként használva Feigenbaum volt az egyik első mérnök, aki a menedzsment nyelvén beszélt. Ő volt a világ egyik első igazi minőségügyi szakembere is. 1937-ben kezdte pályafutását a General Electricnél (GE), mint szerszámkészítő tanonc és menedzsment gyakornok a turbina-, motor- és transzformátorcsoportnál.
A második világháború alatt a GE katonai szállítmányokat szállított, és Feigenbaum – 23 évesen – központi szerepet játszott ezekben az erőfeszítésekben, a minőségellenőrzés irányításában. Korai teljesítménye elismeréseként az ASQ a nevére egy kitüntetést alapított, amely a hasonló érdemeket elért fiatal minőségügyi szakembereket ismeri el. A Feigenbaum-érmet olyan 35 éves vagy annál fiatalabb szakembernek ítélik oda, aki a minőségügyben a vezetés, a szakmaiság és a potenciál kiemelkedő jellemzőit mutatta, és akinek munkája az emberiség számára egyértelmű hasznot hozott vagy hoz majd.
1958-ban Feigenbaumot a GE New York-i központjában előléptették vállalati vezetői szintre. Ebből a pozícióból fejlesztette és irányította a vállalat egyesített világméretű gyártási műveleteit és minőségügyi erőfeszítéseit.
A GE-nél dolgozott 1968-as nyugdíjazásáig. A GE-nél dolgozva Feigenbaum mérnöki diplomát szerzett a Union College-ban (Schenectady, New York), majd a Massachusetts Institute of Technology-n mérnöki mesterdiplomát és közgazdasági doktori címet szerzett.
A GE-nél eltöltött 31 éves pályafutása alatt Feigenbaum talált időt arra, hogy az ASQ elnökeként –tiszteletbeli tagként is – tevékenykedjen, és segített megalapítani a Nemzetközi Minőségügyi Akadémiát. Ez idő alatt írta meg a Total Quality Control című bestseller könyvét. Az először 1961-ben megjelent és immár negyedik kiadásban megjelent könyv a teljes minőség alapelveit írja le, számos fontos nyelvre lefordították, és Feigenbaum pályafutásának sarokköve.
Amellett, hogy az ASQ érmet róla nevezték el, Feigenbaum számos díjat és érmet kapott minőségügyi erőfeszítéseiért. A legutóbbi kitüntetést 2008-ban adományozták, amikor a Nemzeti Technológiai és Innovációs Érem díjazottja lett, és a teljes minőségtan létrehozásáért és a társadalomra gyakorolt hatásáért kapta az elismerést.
A 80-as évek végén Feigenbaum továbbra is a minőségi koncepciókat népszerűsítette, és bátyjával, Donalddal együtt dolgozott a General Systems Co. nevű cégüknél, szülővárosukban, Pittsfieldben, MA-ban. A.V. Feigenbaum vezérigazgatói tisztségével a vállalat globális ügyfeleket szolgál ki, mérnöki rendszereket tervez és saját TQM-rendszereket vezet be.
Az ő szavaival élve
„A jó minőségügyi program fontos jellemzője, hogy a minőséget a forrásnál ellenőrzi.”
„A teljes körű minőségellenőrzés egy olyan hatékony rendszer, amely integrálja a szervezet különböző csoportjainak minőségfejlesztési, minőségfenntartási és minőségjavítási erőfeszítéseit, hogy a termelés és a szolgáltatás a leggazdaságosabb szinten valósuljon meg, ami lehetővé teszi a vásárlók teljes körű elégedettségét.”
„[A minőség] a marketing, a tervezés, a gyártás és a karbantartás teljes összetett termék- és szolgáltatásjellemzője, amelynek révén a használatban lévő termék és szolgáltatás megfelel az ügyfél elvárásainak.”
Töltse le e-könyvünket
Töltse le ingyenes e-könyvünket, hogy megtudja, hogyan tudja a GQ Interim szakértői vezetői megoldásokkal átalakítani vállalkozását!
Kaoru Ishikawa 1915-1989
Kaoru Ishikawa valószínűleg a róla elnevezett minőségi eszközről, az Ishikawa-diagramról, más néven halszálka- vagy ok-okozati diagramról ismert. A hét alapvető minőségügyi eszköz egyikeként a diagram egy hatás vagy probléma számos lehetséges okát azonosítja, és egy ötletbörze strukturálására használható.
Ishikawa azonban sokkal többet ért el, mint a halszálka-diagram koncepciójának kidolgozása. A Tokiói Egyetemen szerzett mérnöki diplomát alkalmazott kémia szakon, majd később docensként visszament tanítani. Ishikawa 647 cikket és 31 könyvet írt, köztük kettőt lefordítottak angolra: Bevezetés a minőségellenőrzésbe és Mi a teljes körű minőségellenőrzés? A japán módszer.
Ishikawa 1949-ben csatlakozott a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetségének (JUSE) Minőségi Körök Kutatócsoportjához, és kidolgozta és megtartotta a csoport első minőségellenőrzési alaptanfolyamát. A JUSE-nál kezdte meg a minőségellenőrzéssel kapcsolatos kutatásait.
Ishikawa volt a minőségügy első számú úttörője Japánban, és nagyrészt neki köszönhető, hogy W. Edwards Deming és Joseph M. Juran korai tanulságait lefordították a minőségfejlesztés kifejezetten japánokra szabott megközelítésévé.
Részt vett a japán iparban és a fogyasztók körében a minőségi eszmék népszerűsítésére tett erőfeszítésekben. Ishikawa több mint 30 éven keresztül a Japán Nemzeti Konferencia minőségellenőrzési bizottságának elnökeként tevékenykedett, és központi szerepet játszott a konferencia hatókörének kiterjesztésében.
Ishikawa másik jelentős eredménye az volt, hogy 1962-ben elindította a japán minőségi kör mozgalmat. Ez a törekvés Ishikawa azon meggyőződéséből fakadt, hogy minden alkalmazottat be kell vonni a minőségjavító csoportokba, hogy növeljék az egyes dolgozók képességeit és javítsák a munkafolyamatokat. Azt is mondta, hogy minden munkának tartalmaznia kell a korrekciós és megelőző intézkedéseket, hogy a problémákat az ügyfél bevonási pontja után feltárják és megoldják, ami a legköltséghatékonyabb működési módot jelenti. A minőségügyi körök ötlete és alkalmazása, bár Japánban alakult ki, több mint 50 országban terjedt el.
Míg az ügyfélre való összpontosítás még mindig a minőség alaptétele, és mára normává vált, Ishikawa volt az, aki azt a gondolatot képviselte, hogy az ügyfelek jelentik az egyetlen okot egy vállalkozás létezésére.
A halszálka-diagram és a minőségi körök voltak a legfontosabb eszközök, amelyeket Ishikawa kifejlesztett, de a Japánra jellemző minőségi stratégia kialakításában játszott kulcsszerepe talán a legfontosabb hozzájárulása a minőségügyhöz. A japán megközelítés a minőségügyben való széles körű részvételre összpontosít – nem csak a szervezeten belül, hanem a termék életciklusának elejétől a végéig.
Ishikawa 1989-ben halt meg, de munkássága és öröksége tovább él. 1993-ban az ASQ létrehozta az Ishikawa-érmet. Ezzel az évente odaítélt díjjal azokat az egyéneket vagy csapatokat ismerik el, akiknek munkája pozitív hatást gyakorolt a minőség emberi oldalára.
Ishikawa gondolata a „gondolati forradalomról” – a minőséggel kapcsolatos új elképzelések, amelyek újjáéleszthetik az ipart – továbbra is kulcsszerepet játszik a minőséggel kapcsolatos gondolkodásban. A minőségügyi szakemberek továbbra is gyakorolják ezt az elképzelést, miszerint a gyakorlati kérdésekkel egy nagyobb filozófiai keretben kell foglalkozni.
Az ő szavaival élve
„A kudarc a siker magja.” „A vállalatok azért léteznek egy társadalomban, hogy kielégítsék a társadalomban élő embereket.” „Egy vállalat nem jobb és nem rosszabb, mint az alkalmazottai.”Joseph M. Juran 1904-2008
Joseph M. Juran a 20. század minőségirányítási tanácsadója volt, aki megváltoztatta a vállalatok üzleti tevékenységét és a minőségről való gondolkodását. „Hozzájárultam egy új tudományhoz: a minőség irányításához” – mondta Juran 2004-ben, utolsó interjújában. „Ugyanakkor nem is tudtam, hogy hozzájárulok ehhez, de visszatekintve úgy gondolom, hogy halálom után is erről fognak emlékezni rám.”
Juranra a következők miatt is emlékeznek majd:
- Az emberi dimenzió hozzáadása a minőségirányításhoz. Ahelyett, hogy a statisztikai oldalra összpontosított volna, Juran a minőség emberi oldalát akarta felölelni.
- A Pareto-elv vagy 80-20 szabály, amelyet Juran a minőségre alkalmazott, és amely szerint a problémák 80%-a az okok 20%-ából ered, és a vezetésnek a 20%-ra kell koncentrálnia.
- A Juran-trilógia – a filozófia, amely a minőségirányítás három összetevőjét vázolta fel: tervezés, ellenőrzés és fejlesztés.
Akadémiai pályafutása elején Juran nem feltétlenül volt egy feltűnő diák. A tanórákon kívül is keményen dolgozott, hogy segítsen eltartani a családját és megélhetést biztosítani. A Minnesotai Egyetemen villamosmérnöki diplomát szerzett, és mérnökként kezdett el dolgozni a Western Electricnél a Ciceróban, IL-ben, az AT&T egykori gyártó részlegénél.
Ott Juran bekapcsolódott az ellenőrzési statisztikai osztály munkájába, és végül a minőségellenőrzések vezetője lett. Felemelkedett a vállalati ranglétrán, és a Western Electric/AT&T New York-i központjába költözött.
A II. világháború idején ideiglenesen szabadságot kapott ettől a munkakörétől, hogy a Lend – Lease Administrationnél dolgozhasson, amely fegyvereket, felszereléseket és ellátmányt szerzett be és adott bérbe a II. világháborús szövetségeseknek. Juran washingtoni munkája a beszerzési és költségvetési tevékenységek javításának módjait, valamint a kormányzati papírmunka elakadásának feloldását foglalta magában.
A washingtoni tartózkodás után Juran sebességet váltott, és a New York-i Egyetemen kezdett ipari mérnöki ismereteket tanítani. Röviddel ezután szabadúszó tanácsadóként kezdett dolgozni, és mélyebben tanulmányozta a minőségirányítást. Juran számára a minőség a vezetésről, az emberekről és az emberi interakciókról szólt Lényegében minden problémának egyetlen gyökere volt: a változással szembeni ellenállás vagy kulturális ellenállás.
1951-ben jelent meg Juran mérföldkőnek számító minőségügyi szakkönyvének első kiadása, a Quality Control Handbook (Minőségellenőrzési kézikönyv), amely megerősítette Juran hírnevét, mint a minőségügy szaktekintélye. Az 1950-es években Juran a minőségirányítás elismert tanácsadójává, előadójává, szerzőjévé és vezetőjévé vált.
Ebben az időben a háború utáni Japánban kezdett felkapottá válni a minőségi mozgalom, és többet akartak megtudni. Nem sokkal azután, hogy W. Edwards Deming meglátogatta az országot, Juran is elutazott a Távol-Keletre, hogy megossza a minőségirányítással kapcsolatos tudását.
Ezek a látogatások kulcsfontosságúak voltak a világtörténelemben, mivel a két minőségguru erősen befolyásolta a japán üzleti vezetőket, hogy változtassanak szervezetük vezetési módján. Ettől kezdve Japán minőségügyi és gazdasági óriáscéggé vált, és a minőségügyi mozgalom elkezdett elterjedni az egész világon.
Az ő szavaival élve
„Az Egyesült Államokban a munkánk körülbelül egyharmada a korábban elvégzett munka újbóli elvégzéséből áll.”
„A minőség a használatra való alkalmasság.”
„A hiányosságoktól való mentesség értelmében vett minőség esetében a hosszú távú cél a tökéletesség.”
„Szabvány nélkül nincs logikus alapja a döntéshozatalnak vagy a cselekvésnek.”
„Sok vállalatot megfigyelve működés közben, nem tudok egyetlen olyan esetet sem említeni, ahol a felső vezetők aktív és személyes irányítása nélkül sikerült volna lenyűgöző eredményeket elérni.”
„Minden vezetői tevékenység vagy az áttörésre, vagy az ellenőrzésre irányul. A menedzserek mindkettővel vannak elfoglalva, és semmi mással.”
Walter A. Shewhart 1891-1967
A statisztikai minőségellenőrzés atyjaként ismert Walter A. Shewhart sikeresen ötvözte a statisztika, a mérnöki tudományok és a közgazdaságtan tudományágait, és a statisztikai elméletet az ipar igényeinek kielégítésére alkalmazta. Egyesek szerint Shewhart munkássága a 20. század első felében a minőségügyi forradalmat vezette, és elindította a minőségügyi szakmát.
Shewhart az Illinois-i Egyetemen szerzett alap- és mesterdiplomát, majd 1917-ben a Berkeley-i Kaliforniai Egyetemen fizikából doktorált. Az illinois-i és a kaliforniai egyetemen tanított, és rövid ideig a La Crosse-i Wisconsin Normal School, a mai Wisconsin-La Crosse-i Egyetem fizika tanszékét vezette.
1918 és 1924 között Shewhart a Western Electric és a Bell Telephone Laboratories mérnökeként dolgozott. Később a hadügyminisztériumban, az Egyesült Nemzetek Szervezeténél és az indiai kormánynál szolgált. A Nemzeti Kutatási Tanácsban és a Nemzetközi Statisztikai Intézetben is tevékenykedett.
Az ASQ első tiszteletbeli tagja, Shewhart leginkább az ellenőrzési diagram kifejlesztéséről ismert, egy egyszerű, de rendkívül hatékony eszközről, amely a Shewhart által „a gazdasági ellenőrzés biztosításának tudományos alapjának megfogalmazása” felé tett első lépést jelentette.
„Shewhart elméleti modelleket szimulált azáltal, hogy számokat jelölt három különböző fémkeretes címkén” – írta Ellis R. Ott 1967-ben Shewhartról szóló méltatásában. „Ezután egy közönséges konyhai tálat – a Shewhart-tálat – használt, hogy megtartsa az egyes zsetonkészleteket, miközben különböző méretű mintákat vett a három különböző populációból. Volt egy tál; és ez létfontosságú szerepet játszott az ötletek fejlesztésében és a módszerek megfogalmazásában, amelyek a Shewhart-szabályozási diagramokban csúcsosodtak ki.”
Az 1931-ben megjelent, A gyártott termék minőségének gazdasági ellenőrzése című művét a minőségellenőrzés alapelveinek legteljesebb és legalaposabb magyarázataként tartják számon.
1939-ben írta meg a Statisztikai módszer a minőségellenőrzés szemszögéből című művét, amelyben először tárgyalta azt a problémamegoldó koncepciót, amely végül a minőségjavítás négylépcsős folyamatának, a terv-do-ellenőrzés-cselekvés ciklusnak az alapjává vált. A koncepciót gyakran emlegetik Shewhart-ciklusként és Deming-ciklusként, miután W. Edwards Deming Japánban bevezette a koncepciót, és népszerűsítette saját változatát.
Shewhartra azért is emlékeznek, mert őszintén érdeklődött mások munkája és gondjai iránt. „Emberként szelíd volt, előkelő, soha nem volt felháborodva, soha nem veszítette el a méltóságát” – mondta Deming, aki a Western Electricnél találkozott Shewharttal, és mentorának tekintette. „Ismerte a csalódást és a frusztrációt, a matematikai statisztika sok írójának kudarca révén, akik nem értették meg az ő álláspontját.”
Az ő szavaival élve
A tudomány és a minőség metszéspontjáról Shewhart egyszer azt mondta:
„Mind a tiszta, mind az alkalmazott tudomány fokozatosan egyre tovább és tovább tolta a pontosság és precizitás követelményeit. Az alkalmazott tudomány azonban, különösen a cserélhető alkatrészek tömeggyártása terén, a pontosság és precizitás bizonyos kérdéseiben még a tiszta tudománynál is szigorúbb.”
Következtetés
A minőségirányítás fejlődése sokat köszönhet azoknak a látnokoknak, akik megkérdőjelezték a hagyományos gondolkodást és újraértelmezték a kiválóságot. Crosby „zéró hiba”-jától Deming rendszergondolkodásáig, Feigenbaum teljes minőségellenőrzésétől Ishikawa minőségi köreiig, Juran emberközpontú megközelítésétől Shewhart statisztikai alapjaihoz – mindegyik vezető olyan átalakító elveket vezetett be, amelyek a mai napig alakítják a modern szervezeteket. Tanításaik arra emlékeztetnek bennünket, hogy a minőség nem egyszeri eredmény, hanem egy folyamatos utazás, amelyet a tudás, a vezetés és a fejlődés iránti elkötelezettség vezérel. Örökségük átvétele azt jelenti, hogy a minőséget minden folyamatba, döntésbe és interakcióba be kell építeni – a tartós hatás érdekében.
Érdekli az Interim Expert?
Fedezze fel, hogy az Interim-vezetés hogyan növelheti drámaian vállalkozása hatékonyságát. Vegye fel a kapcsolatot csapatunkkal, hogy megtudja, hogyan javíthat vállalatán a GQ Interim-mel való együttműködés.
- Kezdje el néhány napon belül
- 10 000+ tanácsadói adatbázis
- Vállalkozása alapvető problémáinak megoldása
- Egyedi megoldások az Ön üzleti igényeihez
- Bizonyított eredmények mérhető hatással
Kapcsolódó cikkek
- A forráskeresés és a toborzás különálló funkciókat képviselnek, amelyek mindegyike speciális módszereket alkalmaz a potenciális jelöltek azonosítására és bevonására. A toborzó kritikus szerepet játszik, innovatív technikákat alkalmazva a legjobb tehetségek felfedezésére aktív, passzív és közvetlen módszerekkel.
- A talent sourcing egy proaktív toborzási gyakorlat, amelynek célja a potenciális jelöltek azonosítása, vonzása és elköteleződése, gyakran a konkrét állásajánlatok megjelenése előtt. A hagyományos toborzással ellentétben, amely az azonnali személyzeti igényeket célozza meg, a tehetségkutatás a hosszú távú kapcsolatok ápolására és a szervezet tehetségbázisának bővítésére összpontosít.
- Sok „szakértő” ragaszkodik ahhoz, hogy az ügyfelek valójában nem tudják, mit akarnak; meg kell mondani nekik. Tévednek, teljesen tévednek! A valóságban az ügyfelek pontosan tudják, mit gondolnak egy termékről vagy szolgáltatásról – még akkor is, ha nem mindig tudják megfogalmazni. Itt jön képbe a Kano modell: egy hatékony eszköz, amely segít megfejteni az ügyfelek elvárásait, feltárva a finom különbségeket aközött, hogy mi okoz örömet, mi elégít ki és mi okoz frusztráló hatást.
- Dr. Juran számos fontos alapvető módszert és eszközt hagyott ránk a minőségirányítás területén eltöltött évei alatt.
